Управление по-японски

 

 

 

 

Содержание

стр.

Введение…………………………………………………………..…….…….3

Глава 1. Японская модель управления

1. Сущность японской модели управления………….…….....…..6
2. Системы управления в Японии………………………….……10

3. Основные отличия японской системы управления…..……...16

Глава 2. Управление по-японски

1. Организация управления Sony …………………….…….…...21
2. Использование японских методов управления в других странах…………………………………………………………………….25

Заключение…………………………………………………………......……30

Список литературы……………………………………………….………....32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Философия управления представляет собой принципы и идеи, которые заложены в основу деятельности всех организаций. Не имея четкой цели, не сформулировав ясных и понятных принципов, организации обречены на исчезновение. Предотвращение этой проблемы становиться злободневным вопросом.

Эта тема актуальна на данный момент времени, потому что в условиях рыночных отношений стало необходимо иметь в виду, что достижения в управленческой науке одного государства являются неотъемлемой составной частью мировой управленческой мысли. Поэтому необходимо рассматривать модель японского управления как звено всей управленческой системы мирового хозяйства.

Наиболее ярко философия управления проявляется, прежде всего, в Японии. Японская модель управления до сих пор находит своих сторонников во многих странах мира и вызывает всесторонний интерес, как модель государства, сделавшего огромный рывок в своем развитии за столь короткий срок.

Управление в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Оно непосредственно связано с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличаются от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют эффективней. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского управления лежат в разных плоскостях и имеют немного точек пересечения.

Как правило, история развития управленческой мысли опережает процесс совершенствования систем управления на практике. Поэтому, на мой взгляд, изучая позитивный опыт системы управления в Японии, было бы возможным изыскать пути совершенствования управления общественным производством в любой стране мира.

Таким образом, актуальность темы становится еще более очевидной. Усвоение основ японского управления влечет за собой отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы – вот что необходимо каждой фирме, желающей существовать и при этом преуспеть.

Японская система управления – это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. Зарубежные специалисты, изучавшее японское управление до Второй Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати с 60-70-х годов стал появляться термин «нихотеки кэйэй» -  «управление по-японски» или «японский стиль управления».

В начале 90-х годов появились труды отечественных специалистов в этой области. Из них заслуживает внимания исследование труд В.А. Пронникова и И.Д. Ладанова «Управление персоналом в Японии». Исследование посвящено особенностям управления на японских предприятиях. Рассматриваются вопросы мотивации рабочих, формированию корпоративного сознания, выдвижения потенциальных менеджеров внутри предприятия. Особое внимание авторы уделяют психологическим аспектам данного вопроса.

Отдельно следует выделить исследование японского специалиста  в области управления И. Каору «Японские методы управления качеством» в котором автор, при описании основных составляющих японской системы управления, подробно останавливается на характеристике процесса контроля над качеством со стороны менеджеров на японских предприятиях.

В качестве источника была использована книга Морита Акио «Сделано в Японии», перевод которой появился в России в 1993 году. Данное произведение является воспоминаниями президента и основателя корпорации «Sony» Морита Акио. Автор рассказывает об истории создания компании, о её развитии и основных принципах работы. А. Морита выделил наиболее характерные черты японского подхода к организации управления компанией, параллельно сравнив их с практикой управления в других странах. Исходя из этого, Акио Морита определил причины высокой конкурентоспособности японской промышленности.

Кроме того, следует обратить внимание на работу Пшенникова В.В. В книге «Японский менеджмент. Уроки для нас» ему удалось осветить японский менеджмент именно на фоне историческо-общественных особенностей этой страны. К тому же он смог быть предельно объективным в восприятии и представлении наблюдаемых им феноменов.

Материалы по данной теме, в основном публикуются в изданиях, которые можно отнести к профессиональным, производственно-отраслевым изданиям, рассчитанным в большей степени для специалистов разных отраслей, такие как: «Мировая экономика и международные отношения», «Менеджмент в России и за рубежом», «Российский экономический журнал» и т.д.

Целью данной работы является всестороннее исследование философии японской управления.

 Цель  исследования определяет и задачи  работы. Задачами работы являются  рассмотреть особенности японской модели управления, выделить на практике социальное и экономическое значение не только для Японии, но и для других стран.

 

Глава 1. Японская модель управления

1.1 Сущность японской модели управления

 

За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. И одной из главных причин столь стремительного успеха Японии на международной арене является применяемая ею модель управления, ориентированная на человеческий фактор. За весь период развития Японии сложились определенные принципы и методы труда, соответствующие специфическим чертам национального характера. Японцы уверены, что основное богатство их страны составляют человеческие ресурсы. Их система хозяйствования опирается на древние традиции групповой сплоченности и прирожденное стремление к созданию продукции наивысшего качества.

Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют прежде всего прирожденную экономию и бережливость, что находит прямое отражение в экономической политике страны.1 Сущность японского управления составляет управление людьми, причем японцы никогда не рассматривают одного человека, а ориентируются на группу людей. Кроме того, в Японии существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту, которая находит свое широкое применение не только в рамках семей, но и в производственном коллективе.

Японская модель управления ориентированна на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», превыше всего ставившей материальные запросы.2

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам можно отнести заработную плату, уровень условий труда, стиль руководства, межличностные отношения сотрудников. В то же время мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, продвижение по служебной лестнице, творческий подход к работе. Однако, отношение японцев к этому понятию более гибкое, чем у американцев.

В управленческом процессе главным является изучение нюансов обстановки, которые позволяют управляющему звену принять правильное решение. Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия.

По мнению японского специалиста по управлению Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления. 3

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления деятельности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины, с другой. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. При использовании общей базы информации о политике и деятельности фирмы на всех уровнях управления  развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления создает также общую для всех работников фирмы базу понимания  корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Придается особое значение сбору данных и его систематическому использованию в целях повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Например, во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причина неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главной задачей является получение точных данных о качестве. Заслуга руководителя состоит в закреплении усилий по контролю за качеством и, в конечном счете, в контроле над участком производства с  наивысшим качеством. 
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.4
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией  качества продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку. 

В итоге, в основе всего «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы коллектива выше личностных интересов отдельных работников. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы. Поэтому, говоря о специфике японской модели управления, необходимо еще раз отметить главное - это модель, ориентированная на человека, живущего интересами общества.

Таким образом, японское управление делает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими, являющимися главными принципами в системе управления в Японии.

 

 

1.2. Система управления в Японии

 

Японская система управления направлена на создание общей для всех работников фирмы базы понимания таких корпоративных ценностей, как приоритет качественного обслуживания потребителей, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие подразделений. Персонал управления стремится приобщать работников к корпоративным ценностям и поддерживать их на всех уровнях.

Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5 известных во всем мире систем, которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй мировой войны, и основаны на традициях и философии народа. 5 В структуру этой пятерки входят:

1. система пожизненного найма;
2. система кадровой ротации;
3. система подготовки на рабочем месте;
4. система репутаций;
5. система оплаты труда.

Прежде чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо отметить, что они рассматриваются в комплексе, а не по отдельности, и только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование. Каждая из них является подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой.

Первым, ключевым, элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является система пожизненного найма. Она в классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в государственной службе. В принципе, не имеется юридически оформленного пожизненного найма. Скорее здесь идет речь о негласном соглашении между работодателем и наемным работником. Смысл пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом его закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу.

Практика пожизненного найма заключается в том, что для обеспечения необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу  молодежь, в основном из числа только что окончивших учебные заведения. Причем новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии, благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия, и работают на нем практически до предельного возраста службы. Работнику выгодно «состариться» на том предприятии, где он начинал работать, так как ему оказывается максимальное уважение и почтение, а ставка оплаты труда увеличивается пропорционально времени, отработанному на данном предприятии. В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения, стремятся обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии. Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением использование рынка труда внутри предприятий. В основном все вакантные должности, за исключением не требующих квалификации, замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе, в результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию, у них развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма. В современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и внешней обстановки, в которой находятся предприятия, активно обсуждается возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге лет. Однако, позитивное отношение к системе пожизненного найма, как у нанимателей, так и у работников сохраняется. Скорее всего, переход к системе «свободного приема и увольнения» вряд ли осуществится.

Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и использования кадров на предприятии - система кадровой ротации. Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора, развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. В последствии, такого специалиста, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, меньше вероятность принятия им непрофессиональных решений, повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями руководства.

Есть и другое, весомое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную, качественную, но и творческую перспективную деятельность всех сотрудников компании. Это - система репутаций. Суть ее в том, что независимо от места работы, специалист должен выполнять свои обязанности так, чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного, инициативного работника, порядочного человека, для чего на каждого сотрудника составляется письменная характеристика. Она влияет на ротацию и определяет, как правило, дальнейшую трудовую карьеру работника. Улучшению характеристики способствует следующая система - система подготовки на рабочем месте. Японские предприятия не требуют от школ и вузов специальной подготовки. Они сами доводят обучение своего работника до уровня, нужного предприятию. То есть в Японии образовательные функции четко разделены между школьным образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение и внутрифирменным, обеспечивающим профессиональное обучение. Такое распределение функций тесно связано с курсом, который предприятия проводят в отношении найма и подготовки персонала. Широко распространенной практикой является то, что решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей каждого лично.