Управление по-японски

Семейная политика компании постоянно приносит свои плоды. Во времена экономического спада 1973-1974 гг. инфляция была около 25%. На некоторых предприятиях "Sony" рабочих уволили. Но отстраненные от работы специалисты не могли спокойно сидеть дома, когда их компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия, делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не получая за это ни иены.

И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания имеет финансовые проблемы, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим.

В "Sony" возрастной ценз президента - 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших на пенсию, широко используется. Они работают советниками, инспекторами и экспертами, присутствуют на совещаниях и собраниях с правом совещательного голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находит себе работу в небольших фирмах и дочерних предприятиях "Sony".

 Изучая опыт менеджмента "Sony", приходишь к выводу, что ее прошлые и нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали решения вопреки общепринятым принципам.

Дело в том, что с самого начала в фирме появился дух новизны и изобретательности, который со временем превратился в систему и в одну из главных составляющих философии компании. Технология менеджмента "Sony" - это изобретательность во всем: принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства, организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке системы управления и т.д. При этом каждый работник имеет право представить на рассмотрение руководству компании свои предложения.

По мере становления и развития компании в ее стиле все больше проявлялись черты и философия "единого предприятия". Кратко их можно выразить следующим образом. Работники компании - это не инструмент для достижения целей, а коллеги и помощники. Если не удается создать "дух единой команды", никакие, особенно долговременные цели, не будут достигнуты. Как сказал основной идеолог компании "Sony" А.Морита: "Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах".9

2.2. Использование японских методов управления в других странах

 

В этой главе идет речь об использовании японского метода за пределами Японии, то есть в совершенно иных социально-экономических условиях. Зарубежные предприятия, обращающиеся к японскому опыту,  формируют три группы: чисто-японские предприятия, совместные предприятия Японии и принимающей стороны и местные предприятия.

Чисто-японские зарубежные предприятия  уже давно действуют во многих странах мира. Способствуя развитию своего производства за рубежом, японские компании взяли за правило переносить всю свою систему управления на зарубежные заводы. Нельзя упустить из вида такой момент, как насаждение организационного климата. Здесь такие основные элементы организации, как бригадные методы работы, строгая дисциплина и так называемое движение 5-С.10

Движение 5-С включает следующие составные: 1) сэйри (порядок); 2) сэйтон (организованность); 3) сэйсо (уборка); 4)сэйкэцу (чистота); 5) сицукэ (дисциплина). Выполнение этих правил является предпосылками для производства высококачественной продукции на базе высокой производительности.

Почти все японские компании-эмигранты пытаются организовать и усилить движение 5-С на своих предприятиях. Японские предприятия за рубежом прекрасно известны своей чистотой и дисциплиной.

Например, зарубежное предприятие японской компании "Киото Сирэмик" в США в результате внедрения у себя японской системы управления персоналом достигло такой же высокой производительности, как на аналогичных предприятиях в самой Японии. Известная японская компания по производству застежек "молния" "Ёсида кабусики когё", учредившая свое предприятие во Франции, внедрила японские методы управления и добилась сокращения среднего срока выполнения заказов с 8-10 дней до 24 часов. Компания "Мицубиси" на базе купленных ею в Австралии автомобилестроительных заводов "Крайслер Острэлиа" создала зарубежное предприятие "Мицубиси Острэлиа" и менее чем за три года, перенеся туда японские методы управления, сократила время производства одного автомобиля примерно в три раза, с 60 до 23 часов (при этом число занятых работников снизилось с 6,7 тыс. до 4 тыс. человек, а производительность труда возросла на 80%).

Однако, использование японских методов в других странах сталкивается с различными трудностями. Проведенные на предприятиях в США опросы менеджеров показали, что неясна с точки зрения местного персонала постановка цели; принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственного отношения к делу работники, в результате чего тратится время.

Весьма показательно всестороннее обследование 505 чисто японских компаний в США, проведенные Японской ассоциацией по развитию торговли. Результаты обследования показали, что 71% компаний испытывают трудности в области управления трудом и персоналом; 48% - ощущают большие различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46% - жалуются на языковой барьер; 31% - недовольны обучением персонала.11

Далее рассмотрим совместные предприятия Японии и принимающей страны. В этом случае отдельные элементы японской методологии вкрапливаются в привычную для местных кадров систему.

Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей "New United Motor Manufacturing Inc." (NUMMI), созданное компаниями "Toyota" и "General Motors", преуспело. Вскоре после создания, производительность труда на этом предприятии в два раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании "General Motors". И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой! Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д. Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом.

Успешное внедрение японской системы на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и в Европе и Азии. Однако, картина не всегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую компанию "Рэнк-Тошиба" по производству цветных телевизоров, японская сторона, обладая всего 30% акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и насадить там хотя бы некоторые приемы японского управления.

Сила сопротивления местных совладельцев зависит от конкретных условий и особенностей функционирования того или иного предприятия. Некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.

Но, тем не менее, существуют благоприятные возможности для того, чтобы справляться с этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, которые разбираются в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того, те и другие заинтересованы в успешном развитии и функционировании предприятия.

И, наконец, третья группа зарубежных предприятий, обращающихся к японскому опыту – это местные предприятия. В данной группе, как и в предыдущей, интерес проявляется к отдельным методам японского стиля управления персоналом, и практике переноса также известны позитивные и негативные результаты.

Таковы общие проблемы, связанные с изучением и использованием японской модели управления персоналом за пределами Японии. В связи с этим встает вопрос о российском участии в той и другой области. К сожалению, на сегодняшний день использование данных методов у нас почти отсутствует. Оно в настоящее время только зарождается. В начале 90-х годов управленцы наших предприятий проявили интерес к японским методам управления трудом и получили возможность их применения. В ряде швейных предприятий уже используются некоторые трудовые и социальные технологии из Японии. Такие новации значительно повысили эффективность производства данных предприятий, а также помогли выжить в современных, далеко не благоприятных экономических и социально-политических условиях.

Понимание японского модели менеджмента наверняка поможет российским экономистам и бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики нашей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

Таковы недостатки и преимущества использования японской системы управления. Как было показано на примере «Порше», «General Motors», «Крайслер Острэлиа» японские методы управления принесли огромный вклад в менеджмент этих компаний, ускорили темп производства и, следовательно, объемы продаж, помогли некоторым компаниям избежать банкротства. Тем не менее, некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией. Поэтому далеко не все методы, используемые в Японии, приживаются в других странах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Рассматривая философию управления  в Японии, мы сделали вывод, что сущность японского управления составляет руководство людьми. Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют  уважение к мнению каждого.

 Кроме  того, в Японии существует традиция  беспрекословного подчинения старшему  по возрасту. Это находит свое  широкое применение не только  в рамках семей, но и в производственных  группах.

Японская модель управления имеет специфическую систему стимулов, таких как заработная плата, уровень условий труда, стиль руководства, межличностные отношения сотрудников, и мотивов: трудовые успехи работника, признание его заслуг, продвижение по служебной лестнице, творческий подход к работе. Но отношение японцев к этому понятию более гибкое, чем у тех же американцев.

Японцы приспосабливаются к обстоятельствам в зависимости от ситуации. Для них в управленческом процессе главным является изучение нюансов обстановки, которые позволяют управляющему звену принять правильное решение. Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия.

Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают искреннее удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому жесткая дисциплина, высокий ритм работы и напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего воздействия как на американцев или европейцев. Для них это одна из традиций, которой они должны неукоснительно следовать. Все работники трудятся группами и поддерживают друг друга в работе.

Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью. В основе всего «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личностных интересов отдельных работников. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы. Поэтому, говоря о специфике японской модели управления необходимо еще раз отметить главное - это модель, ориентированная на человека, живущего интересами общества. В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими

Все системы управления в Японии (система пожизненного найма, кадровой ротации, подготовки на рабочем месте, система репутаций, оплаты труда) принимаются и рассматриваются в комплексе, а не по отдельности, и только в этом случае обеспечивают эффективное функционирование. Каждая из них является как бы подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой.

Те страны мира, которые столкнулись с серьезными управленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации, недостаточной подготовкой кадров, уделяют значительное внимание японским методам. Об этом говорят примеры фирм США, Англии, Франции.

На примере компании Sony мы увидели, что философия управления возникает на практическом опыте, на ошибках и уроках реальной жизни. Она постоянно растет, меняется и развивается вместе с компанией.

Каждая компания должна иметь свою философию, в которую верят, уважают и которой живут все работники компании, начиная от его правления и заканчивая рядовыми работниками

 

 

Список использованной литературы

 

1. Виханский О.С. Японские стандарты поведения//журнал «ЭКО». – 2000. - №4. – 29-31 с.
2. Волгин Н.А. Японский опыт, который стоит изучать и  разумно  заимствовать// Человек и труд. – 1997. - №6. – 50 с.
3. Каору И. Японские методы управления качеством. – М.: Экономика. – 1988. – 264 с.
4. Маслов Д.В. Японская премия качества как инструмент достижения конкурентоспособности// Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №6. – 80 - 94 с.
5. Матрусова Т.М. Открытый рынок труда и политика занятости в Японии// Труд за рубежом. – 2003. - №3. – 61 – 78 с.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело. - 2000. – 704 с.
7. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы "Sony". – М.: Прогресс, Универс. - 1993. – 168 с.
8. Овчинников В.В. Об отношении к работе в Японии// Московский комсомолец. - 1994. - №29. – 5 с.
9. Пивоваров С.Э. Сравнительный менеджмент:  Учебное пособие. – СПб: Питер. - 2006. – 362с.
10. Пронников В.А., Ладанова И.Д. Управление персоналом в Японии. – 2-е изд. – М.: Наука. - 2002. - 207 с.
11. Пшенников В.В. Японский менеджмент. Уроки для нас. – 2-е изд. – М.: Япония сегодня. - 2000. – 334с.
12. Савин А.А. Информационные технологии на японских предприятих// журнал «ЭКО». – 2003. - №1. – 126-141 с.
13. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2000. – 222 с.
14. Современный толковый словарь. – М.: Большая Советская Энциклопедия. -  1997. – 1552с.
15. Старбинский Э.Е. Менеджмент на практике: управление персоналом, управление производством, управление качеством: опыт компаний США, Японии, Западной Европы. – М.: Книжный мир. - 2002. – 152с.
16. Уколов В. Ф. Теория управления: Учеб.для вузов.-2-е изд. доп – М.:ЗАО «Издательство «Экономика». – 2004. – 656 с.
17. Фишер Г. Еще раз о причинах “японского экономического чуда”// “Российский экономический журнал”. – 1995. - №8. – 69 - 73 с.
18. Хачатурян А.Е. Пременимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №1. – 124 – 134 с.
19. Цимицов И.С. Управление по-японски за пределами Японии// Мировая экономика и международные отношения.  - 1991г. - №8. – 7 – 10 с.
20. Чудновская С.Н. История менеджмента: учебник. – СПб: Питер. - 2004. – 239с.
21. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. – М.: Экономика. - 1998. – 189 с.