Управление по результатам

 

Подобный контроль по результатам осуществляется систематически на различных уровнях организации. Дается оценка состоянию фактора воли, оказывающего влияние в качестве фона собственного планирования. Контроль нужно осуществлять, не прибегая к простым объяснениям. Помимо четкого измерения полученного результата, при контроле по результатам очень важно дать оценку и сделать соответствующие выводы. Измерители должны использоваться для определения действительно планировавшихся результатов. Важнейшим моментом, является не точность измерения, а достаточная база для оценки полученных результатов в отношении поставленных конечных целей и внешних групп сравнения. Целью сказанного является не преуменьшение роли детального измерения результатов в тех случаях, когда это легко сделать и необходимо, к примеру для статистического учета, а предостережение от опасностей измерительной бюрократии. Рождается такое впечатления, что, если четко не знают, какие результаты действительно хотят получить , тогда незнание прикрывается , может быть и в ущерб делу , выпячиванием измерительной проблематики.

Многие результаты – особенно коммерческие – можно относительно просто измерить в марках и/или в процентах. Это, естественно, предполагает проведение расчета внешних и внутренних факторов наряду с другими основными предпосылками управления по результатам за один и тот же временной период. Измерение результатов вспомогательной деятельности можно вести в штуках и/ или в марках, но во многих случаях анализ по принципу « мне кажется», (т.е. субъективный, фактический опыт или впечатление нескольких людей) является достаточным или единственно возможным измерителем. Существенным моментом представляется возможность четкой оценки направления развития по сравнению с исходным уровнем и удовлетворительности нынешнего уровня с точки зрения будущего.

Выводы создают основу для планирования на предстоящий отчетный период, а также для мероприятий необходимых в настоящий момент. Следует провести группировку выводов в отношении каждого результата по их временному влиянию и значимости:

1. При постоянном ситуационном управлении

• мероприятия, которые необходимо осуществить немедленно;

• мероприятия, которые нужно осуществить после небольшого дополнительного изучения.

2. На следующий отчетный период

• мероприятия, которые нужно осуществить;
• мероприятия, которые нужно осуществить после дополнительного изучения.

3. Сами по себе хорошие возможности для осуществления мероприятий, которые до настоящего времени не планируются к осуществлению и/ или дополнительному изучению.

 

4. Мотивация персонала.

 

Немаловажную роль в управленческой деятельности руководителя играет мотивация персонала.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Она играет немаловажную роль в управленческой деятельности руководителя.

Постоянная мотивация рождается работой. Поэтому руководитель должен сознательно искать мотивацию персонала в ее привлекательности, творческом характере, требовательности и ответственности.

Существуют различные факторы мотивации персонала, которые определяют, что является наиболее ценным и важным для человека. Чаще всего, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов персонала. Факторы мотивации персонала делятся на внешние и внутренние (табл. 3.)

Факторы мотивации персонала табл.3.

Внутренние факторы мотивации	Внешние факторы мотивации
Мечта, самореализация Идеи, творчество Самоутверждение Убежденность Любопытство Здоровье Личный рост Потребность в общении	Деньги Карьера Статус Престижные вещи Эстетика быта Возможность путешествовать

 

Кроме того, мотивы поведения человека различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - увлекательность дела, которым он занимается, а негативный - его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.

Можно разделить все возможные инструменты мотивации на две группы: это материальные и нематериальные мотиваторы.

Материальные мотиваторы персонала.

Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты.

1. Комиссионные. Это самая простая и одновременно самая старая мотивационная схема. Сущность состоит в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" мотивационной схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Этот тип мотивационных планов наиболее распространен. Такие выплаты в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

Нематериальные мотиваторы персонала.

Под нематериальной, а точнее, нефинансовой мотивацией персонала подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

1. Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы.

2. Материальная нефинансовая мотивация персонала. В этот блок входят все материальные мотиваторы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

3. Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям. Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды.

4."Вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальной мотивации персонала является самой значимой. Это элементарные комплименты сотрудникам за их работу, фотографии лучших сотрудников на видных местах, упоминание о достижениях в газете компании.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6. Мотивация персонала, связанная с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики, а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

Мотивация персонала напрямую влияет на увеличение доходов предприятия. Поэтому она должна регулярно анализироваться в компании. Успешному руководителю для эффективного ведения дел необходимо знать о симптомах и слабых сигналах отсутствия мотивационного менеджмента на предприятиях, комплексную систему мотивации персонала и уметь правильно применять мотиваторы персонала.

 

3.5 Применение концепции " управления по результатам" в государственном секторе Финляндии.

Основная концепция авторов современного финского менеджмента (Тимо Санталайнена, Эеро Воутилайнена, Пертти Поррение и Иоуко X. Ниссена), в течение последних 20 лет активно работающих в области совершенствования системы управления организациями в Финляндии, посвящена нацеливанию руководителей на результативность. На сегодняшний день система " управления по результатам" внедрена на многих предприятиях и в организациях Финляндии. Успехи в экономике, особенно за последнее время, пример умелого управления.

В 1990-х гг. в Финляндии была проведена реформа по внедрению системы управления эффективностью деятельности и управления по результатам. В целом концепция управления по результатам включает следующие этапы: определение результатов, ситуационное управление и контроль за результатами.

В рамках данной реформы все государственные организации Финляндии начали получать средства бюджета на оперативную деятельность в виде однократно предоставляемой суммы с правом распределения указанных средств. При этом в качестве противовеса этой свободе были введены контракты между министерствами и агентствами, в которых устанавливались показатели эффективности деятельности. Также была создана система оценки эффективности деятельности агентств в целях определения показателей и отслеживания результатов деятельности организаций. Министерства отчитываются о достигнутых результатах перед правительством, которое доводит их до сведения парламента.

Проверку качества информации об эффективности деятельности, включаемой в годовые отчёты, проводит Государственное аудиторское управление.

Одним из важнейших аспектов реформы была оценка качества. В конце 1990-х гг. в агентствах Финляндии велась широкомасштабная оценка качества деятельности. Были внедрены модели оценки качества (например, награды за качество в системе управления - Malcolm Balridge, EFQM). Результатом сотрудничества с ЕС становится внедрение нового инструмента самооценки общих рамок оценки (Common Assessment Framework -- CAF).

Оценка функции агентства проводилась с точки зрения следующих параметров:

* руководство, управление  людскими ресурсами, стратегия и  планирование, партнёрство и ресурсы, управление процессами и переменами;

* результаты деятельности  сотрудников, результаты, нацеленные  на потребителей (граждан), результаты  для общества, результаты эффективности  основных видов деятельности  Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Управление по результатам. - М., 2005.

Однако при внедрении данной концепции не обошлось без сложностей. Таким образом, было выявлено, что приоритеты в области результатов деятельности не всегда чётко сформулированы, плановые показатели нередко определяются с точки зрения деятельности и мероприятий, а не результатов. В контрактах, определяющих показатели эффективности деятельности, не всегда чётко прописана взаимосвязь между плановыми показателями и результатами деятельности. В переговорах между министерствами и агентствами по согласованию показателей эффективности деятельности не уделяется достаточного внимания вопросам развития функций. При оценке результатов не используется достаточное количество общих показателей или критериев эффективности деятельности. Был выявлен недостаток аналитической оценки неудач в достижении плановых показателей и недостаточная обратная связь между министерствами и агентствами. Также, отсутствовали реальные санкции в случае невыполнения плановых показателей, поэтому подотчётность часто остаётся лишь теоретическим принципом.

Правительство также провело реформу системы мониторинга и отчётности об эффективности деятельности организаций системы государственного управления. Все министерства теперь обязаны составлять годовые отчёты, охватывающие всю вверенную им часть сферы государственного управления. Такой отчёт является инструментом подотчётности о деятельности самих министерств и о последствиях их деятельности. В частности, он призван удовлетворить потребности политических руководителей. Эти отчёты используются, когда в сентябре каждого года правительство докладывает парламенту о результатах своей деятельности.

Катью Холкери [Катью Холкери.Оценка реформ в сфере государственного управления Финляндии / Катью Холкери. – 09/06/2005 // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – 3. – С.52-58. ] отмечает следующие проблемные зоны реформ:

* отсутствие стратегического  компонента развития в рамках  управления;

* слишком формальный характер  переговоров между министерствами  и агентствами о показателях  эффективности деятельности в  силу нехватки времени;

* многие министерства  считают более важными другие  вопросы, нежели управление эффективностью  деятельности;