Управление проектами

-информация - например, деловая информация, обрабатываемая в консультационной фирме по менеджменту, или сообщения, передаваемые телекоммуникационной компанией;

-потребители - например, пациенты дантиста или посетители ресторана.

2. Ресурсы, необходимые  для процесса преобразования, но  не являющиеся частью выходных  ресурсов. В качестве примеров  можно назвать:

-основные средства - обычно заводы, машины, оборудование, здания, земля;

-расходные материалы - это безвозмездно расходуемые ресурсы, которые могут требовать больших затрат (например, энергоносители для обжига кирпичей в печах) или незначительных затрат средств (например, авторучки для консультантов по менеджменту или вода для кухни ресторана);

-люди - в последнее время часто именуемые человеческими ресурсами. Трудно представить себе операцию, не требующую участия людей, обычно являющихся наемными работниками организации, осуществляющими операцию. Этот вид ресурсов используется во всех приведенных примерах процессов преобразования.

-Планирование входных ресурсов и управление ими является, по-видимому, основной заботой большинства операционных менеджеров. Поскольку входные ресурсы весьма разнообразны по своей природе, операционные менеджеры должны применять при управлении ими разные подходы.

Люди в процессе преобразования - это либо персонал, либо потребители. Планирование персонала и управление им в операциях представляет собой  обширное поле для исследования и  предмет самостоятельной научной  дисциплины, обозначаемой термином «управление  человеческими ресурсами». Планирование человеческих ресурсов занимает львиную  долю рабочего времени операционных менеджеров и составляет их главную  заботу. Здесь имеются в виду: наем, обучение, мотивация, вознаграждение, проектирование рабочих заданий, организация  работы и все другие виды деятельности, необходимые для управления человеческими  ресурсами. В индустрии сервиса  потребители сами являются частью процесса преобразования. Прохождение потребителей через процесс преобразования во многих отношениях подобно обработке  материалов. Однако материалы не могут  пожаловаться и обратиться за нужной им услугой в другое место, если их заставляют долго ждать или обслуживают  не так, как им того хочется. Об этом необходимо помнить, особенно при планировании потребителей, обслуживаемых по очереди, и управление ими. Скорость поступления  потребителей на вход операционного  процесса - параметр, во многом зависящий  от организации, предоставляющей услугу. Дисциплина, занимающаяся этими вопросами, называется «управление спросом».

Материалы могут либо обрабатываться, либо использоваться в операционном процессе. В отличие от потребителей материалы не жалуются, если их перед  употреблением долго держат на складах. Однако создание запасов материалов приводит к росту затрат. Многие организации ищут способы сокращения этих затрат и в последнее время  достигли существенного прогресса. Другой особенностью материалов является то, что они поступают в организацию  от поставщиков. Природа отношений  между поставщиком и потребителем материалов в последнее время  является предметом интенсивных  дискуссий в западной литературе.

Информация - ресурс, который  может либо использоваться в том  виде, в котором поступил, либо преобразовываться  в операционном процессе. Внедрение  информационных технологий (ИТ) существенно расширило возможности применения информации обоими способами. Оборудование, как и другие капитальные средства производства, являются основными средствами, которые не истрачиваются полностью немедленно, а служат долгие годы. Оборудование обычно является главным фактором, определяющим производственные возможности организации. Заменить его непросто, и на это требуется много времени. Следовательно, временные масштабы планирования оборудования и управления им велики по сравнению с другими видами входных ресурсов. Совершенствование структурной схемы проектного уровня показало, что наиболее важная роль в структуре принадлежит распределению ресурсов. Одна из возможных схем процесса распределения ресурсов приведена на рис. 4.

Рис. 4 - Схема процесса распределения  ресурсов

Используемые на рисунке  символы делают различие между входами  процесса распределения ресурсов и  его выходами. Соединительные линии  могут означать потоки данных, но более  точно они отражают контрольный  процесс. Например, возможные ресурсы  не могут быть выявлены, пока необходимые  результаты не получены от верхнего уровня. Это отражено на рисунке в виде темного прямоугольника. Другой тип  контрольного процесса показан между  окончанием получения ресурса и  выявлением возможных ресурсов. Она  указывает, что если ресурсы назначены  один раз, то функция назначения может  нуждаться в новом входе перед  назначением поставки следующего ресурса. Когда новые проекты начаты, они включаются в общую загрузку. Для них определяют необходимые кодовые ресурсы. Состояние обрабатываемых проектов сравнивается с запасами ресурсов для определения резервов ресурсов. Эти два типа информации, которые должны быть детальными, являются основой для принятия решений по распределению ресурсов. После распределения ресурсов по работам разрабатываются детальные графики. Основы распределения ресурсов. Составление планов и графиков их реализации предполагает распределение ресурсов по заданиям, а это само по себе часто становится довольно-таки сложной задачей. В большинстве случаев имеет смысл доставлять график работ и график расходования тех ресурсов, которые нужны для этих работ. Обычно формируют несколько графиков соответствующих ресурсов:

-График последовательности заданий. Здесь показывается порядок следования заданий с указанием времени их начала и окончания, а также используемых процессов. При этом для наглядности часто применяют диаграммы Ганта.

-График использования человеческих ресурсов. На нем показывают ту работу, которую каждый из сотрудников будет делать в конкретный день или неделю.

-График работы оборудования. На нем обозначается, до какой степени функциональные возможности каждого компонента в комплексе технологического оборудования будут задействованы на текущем интервале времени.

-График расходования материалов. Он показывает, какие материалы потребуются.

 

1.2.3 Структура разбиения работ  (декомпозиция проекта).

Структуризация проекта  представляет собой дерево ориентированных  на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также  это организация связей и отношений  между элементами.

Обычно структура разбивки проекта  сочетает разделение на:

-компоненты продукции проекта;

-этапы жизненного цикла;

-элементы организационной структуры.

Древообразная структура  позволяет распределить общий объем  работ по проекту на поддающиеся  управлению независимые блоки, которые  передаются под управление специалистам. Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Структурирование помогает решить следующие задачи:

-разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;

-распределение ответственности;

-оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;

-создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

-увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;

-переход от общих целей к конкретным заданиям.

Для структуризации используют следующие  инструменты:

Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT диаграмма) - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день. Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина- событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа. Сетевая диаграмма не является блок- схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.

Структура разбиения работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ (СРР) является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем урове детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:

-структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты

-обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей

-разработке системы ответственности за выполнение работ проекта

-разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.

Структурная схема организации (ССО) имеет формат подобный формату  СРР.

Каждому элементу нижнего  уровня в СРР должны соответствовать  один или несколько элементов  из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности. Дерево целей представляет собой графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается подцели следующего уровня (дерево - связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели). Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающе. Дерево решений - граф, схема отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее решения. Сетевая модель основывается на пакетах работ, последовательность выполнения соответствует технологической схеме.

Матрица ответственности - связывает  пакеты работ с исполнителями, может  учитывать календарные сроки  выполнения работ.

Процесс структуризации проекта можно разделить на следующие составляющие:

-определение проекта, то есть характер, цели, содержание и конечные продукты;

Уровень детализации, включающий:

- уровень детализации  планов;

- уровень элементов в  структуре разбивки проекта;

-структура процесса - схема жизненного цикла проекта;

-организационная структура, охватывающая все участки и окружение проекта;

-структура продукта, включающая схему компонентов, машины, оборудование, программное и информационное обеспечение;

-план бухгалтерских счетов;

-структура разбивки проекта;

-детализация сводного генерального плана;

Матрица распределения ответственности.

-сетевой график и план использования ресурсов;

-система наряд-заданий;

Система контроля и отчетности.

Если мы собираемся спланировать проект, то в первую очередь нам  надо понять, из чего он состоит, какие  работы надо выполнить, чтобы достичь  целей проекта. Именно для этого  и применяется инструмент, который  называют:

-Структурная декомпозиция работ (СДР).

-Иерархическая структура работ (ИСР).

-Work breakdown structure (WBS).

Мы декомпозируем проект: разбиваем его на составные части  по какому-либо признаку.          Обычно применяют следующие виды WBS:

Продуктовая, когда проект разбивается по элементам продукта проекта.

Рис. 5

Фрагмент структурной  декомпозиции работ проекта (WBS) по элементам  продукта проекта.

Функциональная: декомпозиция по функциональным областям менеджмента.

Рис. 6

Фрагмент структурной  декомпозиции работ проекта (WBS) по функциям менеджмента.

По этапам жизненного цикла  проекта.

Рис. 7

Фрагмент структурной  декомпозиции работ проекта (WBS) по этапам жизненного цикла.

Могут быть и другие, в  том числе смешанные типы.

Наша цель - получить перечень элементарных работ проекта, которые ложатся в основу всего дальнейшего планирования: построения сетевого графика и диаграммы Ганта, ресурсного и финансового планирования.

Есть несколько принципов построения структурной декомпозиции работ:

-В WBS необходимо учесть все элементы проекта, но ничего не продублировать. Т.е. WBS должна быть полной и логически стройной. Заметим, что логика у каждого своя, поэтому два менеджера могут декомпозировать один и тот же проект по-разному.

-WBS строится по принципу правильного дерева, т.е. у одной ветки/листа может быть только один «родитель».

На одном уровне декомпозируем  по строго одному выбранному принципу. Например, нельзя смешивать элементы продукта проекта с функциональными  задачами (например, фундамент и  маркетинг). Декомпозируем настолько, насколько необходимо нам для управления. Как правило, элементарная работа - та, которую делает один человек и/или та, которую мы хотим контролировать как отдельную единицу.

1.2.4 Календарное планирования проекта.

Календарное планирование в  управлении проектами - это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто  его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования - получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.