Управление проектами

Календарное планирование включает в  себя:

-планирование содержания (scope) проекта и построение СДР - структурной декомпозиции работ, или WBS (Work Breakdown Structure);

-определение последовательности работ и построение сетевого графика;

-планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Ганта;

-определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;

-расчет затрат и трудозатрат по проекту.

Составление календарного плана-графика  проекта включает в себя несколько  аспектов. Мы должны спланировать сроки  и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и  ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных  действий, именно по этому плану-графику  мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие  изменения. Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области. Например, содержание строительных работ лучше всего знает специалист по строительству; а мероприятия по продвижению продукта, скорее всего, спланирует маркетолог.

В результате мы получаем полный перечень работ, структурированный по иерархическому признаку, то есть структурную декомпозицию работ (СДР).

Следующий шаг по созданию календарного плана проекта - это  определение длительностей работ  и их взаимосвязей. Например, какие-то работы в нашем списке могут выполняться  строго последовательно, а какие-то - параллельно друг с другом во времени. Для того чтобы «увязать» сроки  работ по проекту, их продолжительность  и зависимости, сегодня во всем мире менеджеры проектов используют простой  и вместе с тем полезный инструмент календарного планирования - диаграмму  Ганта (иногда пишется «диаграмма Гантта»). Диаграмма Ганта - это наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта (СДР), и справа - календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами - стрелками.

Кроме составления перечня  работ, календарное планирование включает в себя также создание ресурсной  модели проекта. Нам нужно подумать о том, кто будет выполнять  те или иные работы или этапы работ, какие люди нам для этого нужны, кто является ответственным за результат  работы или этапа. Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться  расходные материалы, сырье, а также - использование машин и механизмов, техники, транспорта и т.д. Все это - ресурсы для проекта, и все  они имеют свою стоимость. Помимо стоимости, ресурсы обладают такими характеристиками, как:

-календарь (например, люди могут работать с 9.00 до 18.00 или по сменам: 12 часов каждая);

-затраты на использование (например, командировочные расходы менеджера проекта);

Максимальная доступность ресурса, измеряемая в процентах (например, менеджер проекта ведет одновременно два проекта, и в каждом из них он может быть занят на половину своего рабочего времени, то есть из максимально доступных 100% - по 50% в каждом проекте). Практика показывает, что четкое и оперативное воплощение в жизнь любого масштабного проекта невозможно без составления точного плана действий. Приступая к осуществлению задуманного, руководителю необходимо ясно представлять себе всю последовательность действий, необходимых для реализации поставленной задачи. Для определения полного перечня работ и установления четких сроков их реализации, составляется календарный план. Календарный план представляет собой документ, отражающий сроки начала и окончания каждого вида работ, необходимых для воплощения проекта в жизнь. Не будет преувеличением сказать, что календарный план является неотъемлемой частью работы практически в любой сфере деятельности. Без него не могут обойтись, как крупные промышленные предприятия, так и детские сады и школы, нуждающиеся в четком расписании работы. Календарный план помогает добиться согласованности действий всех исполнителей работ на основе составленного расписания. Такой подход позволяет свести к минимуму сроки исполнения отдельного вида работ и добиться максимальной эффективности в осуществлении задачи в целом. Грамотно составленный календарный план не только указывает на последовательность требуемых действий, но и содержит информацию о материальных ресурсах, необходимых для данного вида работы и закрепляет за этими работами их непосредственных исполнителей. Таким образом, при составлении календарного плана приходится решать три основные задачи. Основное место отводится определению необходимых работ (полная детализация предстоящей деятельности).           Следующим этапом можно считать установление четкой взаимосвязи всех действий (последовательность работ) и, наконец, продолжительность каждой работы (временные затраты на работу с учетом всех имеющихся ресурсов). Календарный план может быть укрупненным или детальным. В зависимости от потребностей каждого отдельного проекта, календарный план составляется в графической форме или в виде соответствующей таблицы.

 

1.2.5 Сетевые модели и сетевые  графики.

Современные проекты порой  очень сложны и включают в себя сотни и тысячи работ, выполняемых  разными специалистами и внешними подрядчиками. Поэтому без планирования здесь не обойтись.

Сетевое планирование - набор  методов, который предназначен для  управления расписанием проекта. Его  основной инструмент - сетевой график, который позволяет вам:

-выявить перечень работ вашего проекта,

-наглядно представить порядок их следования,

-определить длительности каждой работы и всего проекта,

-определить критические работы проекта и его критический путь,

-определить резервы времени по каждой работе,

и т.д.

Далее описан алгоритм построения и применения сетевого графика.                                          -Определение перечня операций (элементарных работ), из которых состоит проект. Вам необходимо решить, насколько мелкие работы вы включите в график.

-Оценка длительности операций.

-Выявление зависимостей работ (например, нельзя обучать пользователей, пока программы не установлены на компьютеры).

Сетевой график проекта (Network Diagram), который отражает последовательность выполнения работ. Применяются 2 варианта сетевых графиков: «работа-вершина» и «вершина-событие». В сетевом графике типа «работа-вершина», который называют также «диаграмма предшествования» (Precedence Diagramming Method, PDM), работы представлены «вершинами», обычно прямоугольниками. Наш сетевой график будет выглядеть следующим образом:

Рис. 8

В сетевом графике типа «вершина-событие», называемом также  «сетевой моделью» (Arrow Diagramming Method, ADM), работы изображают стрелками, а каждая стрелка должна начинаться и завершаться событием, которое изображают кружком. Чтобы отразить взаимосвязи, вводят фиктивные работы (отображаются пунктиром).

Рис. 9

Исторические раньше возник метод «вершина-событие», однако в  наше время чаще используется «работа-вершина», т.к. он нагляднее и удобнее.

 

Теперь можно провести расчет сетевого графика. Сначала мы идем слева направо и рассчитываем ранние сроки работ (раннее начало и  раннее окончание), а затем справа налево, получая поздние сроки  работ (позднее начало и позднее  окончание). Ранние сроки работы - это  раньше которых она не может начаться/завершиться, поздние - крайние сроки ее начала/завершения.

Теперь мы можем применить  метод критического пути, МКП (critical path method, CPM) - один из главных методов в проектном менеджменте. Те работы, у которых ранние и поздние сроки совпадают, называются критическими работами проекта, а в совокупности они образуют его критический путь. Это самая длинная последовательность работ проекта, которая определяет его длительность. Для менеджера крайне важно знать и контролировать критический путь проекта, чтобы не затянуть его реализацию. Если мы хотим оптимизировать свой проект по срокам, мы также будем сокращать работы, лежащие на критическом пути.

Остальные работы (не критические) имеют временные резервы: частный  и общий. Частный говорит нам о том, на сколько мы можем задержать работу, на задерживая ни одной работы-последователя. Общий - на сколько можно задержать работу, задержав работы-последователи, но все же завершив проект в срок. Сетевой график лежит в основе не только метода критического пути, но и другого метода: PERT (Program Evaluation and Review Technique). Его отличает то, что в нем учитывается вероятностная оценка длительности работ.

По каждой работе эксперты дают оценки длительности. Выделяют оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую длительность. Затем в сетевой график заносят  длительность, которая учитывает  все оценки и рассчитывается по формуле (коэффициенты могут изменяться):

Длительность = (Оптимистическая + Ожидаемая*4 + Пессимистическая) / 6

Следующим шагом планирования обычно является построение Диаграммы  Ганта, которая, являясь по сути «надстройкой» над сетевым графиком, дает нам возможность наглядно представлять календарный график нашего проекта.

 

1.3 Оценка эффективности инвестиционных  проектов.

1.3.1 Основные принципы оценки  эффективности.

В основу оценок эффективности  инвестиционных проектов положены следующие  основные принципы, применимые к любым  типам проектов независимо от их технических, технологических, финансовых, отраслевых или региональных особенностей:

-рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла (расчетного периода) - от проведения прединвестиционных исследований до прекращения проекта;

-моделирование денежных потоков, включающих все связанные с осуществлением проекта денежные поступления и расходы за расчетный период с учетом возможности использования различных валют;

-сопоставимость условий сравнения различных проектов (вариантов проекта);

-принцип положительности и максимума эффекта. Для того чтобы инвестиционный проект, с точки зрения инвестора, был признан эффективным, необходимо, чтобы эффект реализации порождающего его проекта был положительным; при сравнении альтернативных инвестиционных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с наибольшим значением эффекта;

-учет фактора времени. При оценке эффективности проекта должны учитываться различные аспекты фактора времени, в том числе динамичность (изменение во времени) параметров проекта и его экономического окружения; разрывы во времени (лаги) между производством продукции или поступлением ресурсов и их оплатой; неравноценность разновременных затрат и/или результатов (предпочтительность более ранних результатов и более поздних затрат);

-учет только предстоящих затрат и поступлений. При расчетах показателей эффективности должны учитываться только предстоящие в ходе осуществления проекта затраты и поступления, включая затраты, связанные с привлечением ранее созданных производственных фондов, а также предстоящие потери, непосредственно вызванные осуществлением проекта (например, от прекращения действующего производства в связи с организацией на его месте нового).

Ранее созданные ресурсы, используемые в проекте, оцениваются не затратами на их создание, а альтернативной стоимостью, отражающей максимальное значение упущенной выгоды, связанной с их наилучшим возможным альтернативным использованием. Прошлые, уже осуществленные затраты, не обеспечивающие возможности получения альтернативных (т.е. получаемых вне данного проекта) доходов в перспективе, в денежных потоках не учитываются и на значение показателей эффективности не влияют;

-сравнение "с проектом" и "без проекта". Оценка эффективности инвестиционного проекта должна производиться сопоставлением ситуаций не "до проекта" и "после проекта", а "без проекта" и "с проектом";

-учет всех наиболее существенных последствий проекта. При определении эффективности инвестиционного проекта должны учитываться все последствия его реализации, как непосредственно экономические, так и внеэкономические. В тех случаях, когда их влияние на эффективность допускает количественную оценку, ее следует произвести. В других случаях учет этого влияния должен осуществляться экспертно;

-учет наличия разных участников проекта, несовпадения их интересов и различных оценок стоимости капитала, выражающихся в индивидуальных значениях нормы дисконта;

-многоэтапность оценки. На различных стадиях разработки и осуществления проекта его эффективность определяется заново, с различной глубиной проработки;

-учет влияния на эффективность инвестиционного проекта потребности в оборотном капитале, необходимом для функционирования создаваемых в ходе реализации проекта производственных фондов;

-учет влияния инфляции (учет изменения цен на различные виды продукции и ресурсов в период реализации проекта) и возможности использования при реализации проекта нескольких валют;

-учет (в количественной форме) влияния неопределенностей и рисков, сопровождающих реализацию проекта.

Общая схема оценки эффективности.

Перед проведением оценки эффективности экспертно определяется общественная значимость проекта. Общественно  значимыми считаются крупномасштабные, народнохозяйственные и глобальные проекты.

Далее оценка проводится в два этапа.

На первом этапе рассчитываются показатели эффективности проекта  в целом. Цель этого этапа - агрегированная экономическая оценка проектных  решений и создание необходимых  условий для поиска инвесторов. Для  локальных проектов оценивается  только их коммерческая эффективность  и, если она оказывается приемлемой, рекомендуется непосредственно  переходить ко второму этапу оценки. Для общественно значимых проектов оценивается в первую очередь их общественная эффективность. При неудовлетворительной общественной эффективности такие проекты не рекомендуются к реализации и не могут претендовать на государственную поддержку. Если же их общественная эффективность оказывается достаточной, оценивается их коммерческая эффективность в соответствии с разд. 5. При недостаточной коммерческой эффективности общественно значимого проекта рекомендуется рассмотреть возможность применения различных форм его поддержки, которые позволили бы повысить коммерческую эффективность проекта до приемлемого уровня. Если источники и условия финансирования уже известны, оценку коммерческой эффективности проекта можно не производить.