Управление производственно-хозяйственной деятельностью

-  эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);

- эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Оценка эффективности управления характеризуется:

  -  управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);

  -  организационной структурой управления;

  -  схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;

  -  стилем руководства организацией;

  -  технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия)

  -  организационной культурой;

  -  социально-психологическими факторами.

         Определение соответствия системы управления и ее организационной сферы объекту управления имеет важное значение для оценки эффективности управления. Это отображает выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

 

      

III. Эффективность организационной культуры

 

 

  В данный момент  большое количество предприятий занимаются развитием организационной культуры, которая включала бы в себя цели и деятельность предприятия, так как организационная культура это именно тот элемент организации, который дает возможность реализовать идею и сделать ее эффективной, достичь эффективности труда и получить выгоду обладания интеллектуальной собственностью. Инвестиционная привлекательность компании тесно связанна  с существующей организационной культурой. Получается вывод ,о том, что организационная культура предприятия может оказывать непосредственное влияние на экономические параметры работы предприятия и является важнейшим экономическим резервом роста экономической эффективности.

          К сожалению, на сегодняшний день далеко не все российские руководители и представители кадровых служб конкретно представляют, чем является «организационная культура». Редко, кто понимает, что организационная культура -  это нечто более большое, чем производственная эстетика или соблюдение чистоты на производстве и порядок на рабочих местах и подсобных помещениях.

         Организационная культура определяет некую систему, которая объясняет, почему организация функционирует именно так, а не как иначе. Организационная культура дает возможность в большей мере решить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, рисуя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

 

         Совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации, определяется организационной культурой. Вполне очевидно, что если культура предприятия согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности.

       Организационная культура в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

- проведение постоянных структурных изменений;

-  регулярное проведение опросов;

- материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

-  проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

-  стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

-  доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

-  развитие коллективных методов решения проблем;

- планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

-  предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

        Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

         В целом можно выделить два пути эффективности организационной культуры на жизнь организации.

Первый - культура и поведение  взаимно влияют друг на друга.

Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько  на то, как они это делают.

         Организационная культура зависит от того, какие реальные качества в сотрудниках поддерживаются в процессе управления.

         Наиболее ценными являются такие качества как профессионализм, работоспособность, коммуникабельность и дисциплинированность.

Поэтому важнейшие задачи кодекса организационной этики - установить приоритеты в отношении  целевых групп и пути согласования их интересов.

         Организационная культура находится в головах людей, ядром ее являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые работниками организации.

         В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества.

 

 

 

 

 

IV. Контроль эффективности управления

 

 

 

 

         Стратегия в области формирования  систем контроля - важная составляющая  бизнес-стратегии компании. Роль контроля трудно переоценить. При его помощи формируются условия для повышения эффективности управления компанией, обеспечивается сохранность собственности, выявление и мобилизация имеющихся резервов в сфере производства и в финансах Системы контроля в той или иной форме существуют на каждом предприятии. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. « В широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета»⁵.

 

5.Менеджмент /Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Лазу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2006. - 504 с.

  Контроль эффективности  управления предусматривает определенные цели и задачи. Основными целями являются:

 

- сохранение и эффективное  использование разнообразных ресурсов  и потенциала организации;

- своевременная адаптация  организации к изменениям во  внутренней и внешней среде;

- обеспечение эффективного  функционирования организации, а  также ее устойчивости и максимального  развития в условиях многоплановой  конкуренции.

        Достижение целей системы, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления организацией:

- соответствие деятельности  организации принятому курсу  действий (т.е. целевым установкам  и ориентирам) и стратегии;

- устойчивость организации  с финансово-экономической, рыночной  и правовой точек зрения;

- сохранность ресурсов  и потенциала организации;

- должный уровень полноты  и точности первичных документов  и качества первичной информации  для успешного руководства и  принятия эффективных управленческих  решений;

- показатели безошибочности  регистрации и обработки финансово-хозяйственных  операций организации - наличие,  полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная  разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;

- рациональное и экономное  использование всех видов ресурсов;

- соблюдение работниками  организации установленных администрацией  требований, правил и процедур - положений  о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации  и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

- соблюдение требований  федеральных законов и подзаконных  актов, изданных органами власти  и ее субъектов, а также полномочными  органами местного самоуправления.

       Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной контрольной системы. Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами: разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии). Очевидно, что систему контроля организуют с учетом отдачи от ее функционирования или, точнее говоря, затраты на создание и поддержание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия.

        В целях обеспечения эффективности процедур необходимо следующее:

- на основе детально  разработанных должностных инструкций  формальное определение и документальное  закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений)  определенного круга работников  организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе  реализации конкретных финансовых  и хозяйственных операций организации;

- определение круга первичных  документов или других носителей  информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении  соответствующими работниками своих  функций и о реализации этапов  соответствующих финансовых или  хозяйственных операций; определение  порядка движения документов  или иных носителей информации  от момента их возникновения  до архивирования;

- определение “точек  контроля” для оценки различных  аспектов реализации конкретных  финансовых или хозяйственных  операций и оценки состояния  или наличия ресурсов организации;  установление контролируемых параметров  объектов контроля; установление  “критических” точек контроля, где риск возникновения ошибок  и искажений особенно велик;

- выбор типов и методов  проведения контроля.

        Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу). Мало у кого возникнут сомнения по поводу необходимости внутреннего аудита в крупных и средних российских коммерческих организациях.

        В экономически развитых государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему. Но, если становление внешнего аудита в России, можно сказать, уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится еще в “зачаточном” состоянии. Администрация разрабатывает политику компании. Однако персонал может не всегда ее понимать или не всегда содействовать ее реализации. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют “зоны риска” и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены.