Управление рисками инвестиционно-строительного проекта

–  пригодны только для идентификации рисков;

–  не имеют ограничений в объёме;

–  используются только как дополнение к другим методам.

Применение  контрольных  списков  возможно  только  в  рамках идентификации рисков. Контрольные списки имеют тенденцию к увеличению, так как на основе опыта реализации очередного проекта в него  вносятся  изменения  и  дополнения.  Всё  это  может привести  к  чрезмерному разбуханию самого списка и потере его управляемости.

Помимо этого в процессе реализации проекта возможны серьёзные инциденты, которые не были внесены в контрольный список и, соответственно,  не  были  заблаговременно  идентифицированные.  Таким образом,  полагаться  только  на  контрольные  списки  нельзя.  Целесообразнее их использовать в качестве дополнительного пособия в ходе дискуссий по вопросам управления рисками.

3.  “Мозговая атака”. Данный метод находится в прямой зависимости от опыта специалистов, участвующих в совещаниях по управлению рисками. Как правило, эти специалисты входят в руководство строительной организации и в силу того, что они всегда очень заняты, сложность применения метода “мозговой атаки” состоит в привлечении их к дискуссиям и в оптимальном использовании их времени.

Процесс обсуждения вопросов по управлению рисками структурируется  посредством  методических  пособий (рекомендаций),  в  которых описывается механизм управления рисками.

4.  Оценка рисков независимыми  экспертами. С одной стороны, идея  использования богатого опыта  сторонних профессиональных экспертов  является абсолютно верной. Но  с другой стороны, помощь в  управлении рисками высококлассных  специалистов, не участвующих в реализации оцениваемого проекта, должна иметь соответствующее  финансовое  подкрепление  и  не  может  поступать  регулярно.  Это  происходит  из-за  того,  что  реализация  инвестиционного строительного  проекта  сопряжена  с  постоянными  изменениями  ситуации. И невозможно, не участвуя в данном процессе, постоянно быть в курсе всего происходящего и строить предположения о развитии событий.  Поэтому  участие  экспертов  более  целесообразно  на  этапе  подготовки инвестиционного строительного проекта, когда требуется независимая  оценка  специфических  видов  рисков,  которые  может  оценить только эксперт.

Достоинствами экспертной оценки рисков являются:  отсутствие необходимости в точных исходных данных и дорогостоящих программных  средствах,  а  также  простота  расчётов.  К  основным  недостаткам следует  отнести:  трудность  в  привлечении  независимых  экспертов  и субъективность их оценок.

5.  Калькуляция вероятных  потерь. В  нашей  стране  наиболее  популярный  и  рекомендуемый  метод основан на построении кривой вероятности потерь прибыли, где вероятность  получения  прибыли  изменяется  в  соответствии  с  математическим  ожиданием,  а  потерями  можно  считать  уменьшение  прибыли  в сравнении с расчётной величиной. В безрисковой зоне величина потерь не превышает прибыли, в зоне критического риска возможные потери могут превысить расчётную прибыль, вплоть до величины полных затрат на производство, а в зоне катастрофического риска потери могут достигнуть величины собственного капитала.12

Суть данного метода заключается в определении риска по проекту в целом. Но сумма, рассчитанная по формуле математического ожидания ущерба, определяющая зону риска, не предлагает необходимый в период  строительства  объём  данных  о  вероятных  потерях.  А  именно, информацию по каждому риску о вероятности возникновения и величине  потерь  от  проявления,  которая  даёт  возможность  ранжировать  все идентифицированные риски по степени воздействия на ход реализации проекта и определить уровень каждого риска, что необходимо для выбора наиболее подходящего способа его обработки.13

Обычно  в  процессе  реализации  инвестиционного  строительного проекта принимают участие: генподрядчик, заказчик, застройщик, проектировщик,  инвестор.  В  этой  классической  ситуации  подрядчик  не рискует,  также  как  инвестор,  потерять  собственные  средства.  Максимум,  что  готова  потерять  строительная  организация,  выполняющая функции  подрядчика  в  процессе  реализации  проекта, – это  свою  прибыль от участия в проекте или разность между договорной ценой и фактической себестоимостью СиМР.

В настоящее время нередки случаи, особенно при строительстве жилья, когда строительная организация одновременно выступает в роли проектировщика,  генподрядчика,  заказчика  и  инвестора.  В  данной ситуации организация берёт на себя риск потери собственных средств, и как раз для неё характерно представленное выше разделение риска на зоны. 
ГЛАВА 3. ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРОЕКТА

Под  планированием  управления  рисками  понимается  не  разработка плана превентивных мероприятий по обработке отдельных идентифицированных рисков. План управления рисками должен содержать структуру  процесса;  описание  того,  как  идентификация  рисков,  их оценка и обработка, а также контроль всех действий будут выполняться в течение процесса строительства. Планированием управления рисками, таким образом, не детализируется фактическое наличие рисков, а также то, какими способами они будут обрабатываться.

План управления рисками должен содержать следующее:

1. Методология.  Определяются  подходы,  методики,  источники  данных, которые могут быть использованы в процессе управления рисками при  существующей  внешней  и  внутренней  среде  инвестиционного строительного проекта. Определяется уместность тех или иных методов управления рисками и способов их обработки в зависимости от стадии проекта и доступности информации.
2. Ответственность. В плане управления рисками конкретизируются обязанности всех специалистов задействованных в управлении рисками.
3. Бюджет. Определяется бюджет управления рисками.
4. Расписание. Устанавливается частота выполнения комплекса целенаправленных  действий  по  управлению  рисками  в  течение  всего  жизненного  цикла  ИСП.  Выводы  необходимо  формулировать  с  запасом времени  для  принятия  решений.  Решения  периодически  в  процессе строительства должны подвергаться ревизии.
5. Уровень  риска.  Определяется  уровень  допустимости  рисков  для строительной организации.
6. Формат  отчётов.  Описание  состава  и  содержания  отчётных  документов по управлению рисками.

Введение в процесс управления рисками функции планирования чрезвычайно важно для позиционирования управления рисками в процессе управления ИСП. То есть планирование ясно показывает,  что  управление  рисками  стало  неотъемлемой  частью  управления строительством. Таким образом, для осуществления комплекса целенаправленных действий по управлению рисками необходимо не только их планирование.

Управление  рисками  может быть  связано  с  денежными  затратами,  поэтому может  требоваться  выделение дополнительных  ресурсов  и  оказывается  влияние  на  планирование строительства, необходимо знать в чём проявляется эффект от управления рисками. К сожалению, определение результата управления рисками крайне затруднено. Однако планированием определяются критерии эффективности  управления  рисками.  Целесообразность  планирования управления рисками, таким образом, характеризуется тем, что разработанный план в данных условиях строительства является уместным, выполнимым, малозатратным. Причём эти характеристики связаны с полным процессом управления рисками, а не только с обработкой рисков.

Чтобы внедрить эффективный механизм управления рисками, который бы дополнил механизм управления ИСП, первым делом в рамках планирования управления рисками необходимо определить количество усилий по планированию, то есть объём планирования управления рисками.

Объём планирования управления рисками – количественная характеристика действий по планированию управления рисками для данного инвестиционного строительного проекта. То есть объём планирования – это степень детализации плана управления рисками. Определение степени усилий по планированию базируется на анализе некоторых ключевых элементов, которые классифицируются на общие для строительной организации и специфические для проекта. Результаты анализа устанавливают  границы  управления  рисками  в  пределах  управления проектом, а также служат оправданием использования инфраструктуры управления рисками.

Чтобы внедрить эффективный механизм управления рисками, который бы дополнил механизм управления ИСП, первым делом в рамках планирования управления рисками необходимо определить количество усилий по планированию, то есть объём планирования управления рисками.

Объём планирования управления рисками – количественная характеристика действий по планированию управления рисками для данного инвестиционного строительного проекта. То есть объём планирования – это степень детализации плана управления рисками. Определение степени усилий по планированию базируется на анализе некоторых ключевых элементов, которые классифицируются на общие для строительной организации и специфические для проекта. Результаты анализа устанавливают  границы  управления  рисками  в  пределах  управления проектом, а также служат оправданием использования инфраструктуры управления рисками.

Для  обеспечения  практической  значимости  определения  объёма планирования  управления  рисками  необходимо  сгруппировать  ключевые элементы проекта в категории. Эти категории должны быть достаточно  детальными,  чтобы  обеспечивать  всесторонний  обзор  рисковой среды. В то же время – не столь подробными, чтобы не становиться неуправляемыми и непонятными как реальные риски. Далее предлагается описание категорий ключевых элементов.

Общие: Участники проекта.

Толерантность к риску участников проекта влияет на объём планирования управления рисками. Степень допустимости риска зависит от важности проекта для каждого участника, а также от определённых целей и ожиданий участников. В ходе планирования управления рисками необходимо рассмотреть четыре основных участника проекта: заказчик, подрядчик, инвестор, общество. Каждый имеет свой уровень толерантности к риску, который выражается через линию поведения или через действия в определённых рамках, таких как прибыль и объём работ по объекту. Таким образом, тщательное планирование управления рисками необходимо, когда участники проекта обладают низкой толерантностью к риску. Наоборот, высокая толерантность значительно упрощает планирование управления рисками.

Например, строительной организации-подрядчику требуются гарантии относительно определённого объёма работ. Это приводит к более тщательному планированию управления рисками, чем, если бы подрядчик мог принять некоторую неопределённость в отношении прибыли по объекту. Также толерантность общества к риску в инвестиционных  строительных  проектах,  связанных  с  неблагоприятным  эффектом на  экологию,  может  быть  крайне  низкой  и,  следовательно,  требуются значительные усилия по планированию управления рисками.

Общие: Окружение проекта.

Окружение  ИСП  состоит  из  многочисленных  переменных:  рыночная  конъюнктура,  культурное  многообразие,  различные  организации, глобальные риски. Окружающая среда, в которой проект осуществляется, таким образом, диктует: на сколько тщательно должно планироваться управление рисками.

Культурное разнообразие ведёт к различиям в том, как субъекты выполняют работу и как сотрудничают друг с другом. Причём это разнообразие  логично  простирается  на  организации.  Участники  инвестиционного строительного проекта в зависимости от своей культуры рассматривают окружающий их мир в различной перспективе и подходят к

планированию управления рисками по-разному.

Корпоративная линия поведения является отражением культуры строительной  организации.  Линии  поведения  базируются  на  восприятии/анализе строительной организацией рыночной конъюнктуры,  финансового состояния строительной организации, её контрактных обязательств,  опыта/знаний  и  навыков.  Политика  управления  рисками  в строительной организации может существовать, до того как эта организация примет участие в реализации данного ИСП. Таким образом, изначально определена степень усилий по планированию управления рисками, которая будет вне зависимости от условий реализации ИСП. Напротив, в строительной организации может существовать подход к управлению  рисками,  который  должен  быть  адаптирован  в  зависимости  от результатов  анализа  специфических  условий,  в  которых  производится строительная продукция. В зависимости от понимания строительной организацией сущности и уровня рисков, корпоративная культура может способствовать выполнению планирования управления рисками.

Требуется особое внимание к рассмотрению глобальных рисков, таких  как  политические,  социально-экономические,  экологические, юридические. Существование любого из этих рисков приводит к увеличению  объёма  планирования  управления  рисками.  Например,  более тщательное  планирование  производится,  если  инвестиционный  строительный  проект  осуществляется  в  нестабильной  политической  среде или  если  ожидаются  изменения  правовой  системы (законов,  нормативов, уровня налогообложения).