Управление стимулированием на современном предприятии

Премирование с помощью продажи или дарения акций компании, применяемое, в основном, в странах ЕС и в США, не учитывается в этой модели. Несмотря на то, что подобное премирование включает в себя и материальные, и моральные стимулы, Россия еще не готова к адекватному восприятию этой концепции, так как в сознании российского работника еще не сформировались прибыли и риски от подобного стимулирования.

Кроме того, на рисунке №1 не учитываются компоненты «компенсационного пакета», появившегося в России с приходом на отечественный рынок западных компаний. “Компенсационный пакет” представляет собой совокупность материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения сотрудников.

Среди российских компаний, заявивших о применении “компенсационного пакета”, был проведен опрос о применении тех или иных льгот и поощрений. Результаты можно увидеть на рисунках №2 и №3.

Рисунок – 2 состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %)

 

Результаты выборки носят скорее познавательный характер, так как выборка состоит только их тех предприятий, которые используют  “компенсационный пакет”. Большинство же отечественных предприятий применяют систему мотивации, подобную изображенной на рисунке №1. Но  с течением времени эта схема теряет свою эффективность, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность.

Рисунок 3 – Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в %)

 

Потеря эффективности схемы, изображенной на 1 рисунке, связана в первую очередь со следующими факторами:

1. Регулярность выплаты бонусов, комиссионных и премий, приводит к резкому снижению стимулирующего воздействия – сотрудник привыкает к премиям и начинает расценивать их как одну из форму заработной платы. Любое снижение этих дополнительных выплат воспринимается как неправомерное действие со стороны руководства;
2. Первоначальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда активирует творческое начало работника. Но практически активное творчество в большинстве профессий руководством компании не приветствуется. Творчество воспринимается как мешающий текущей регулярной работе фактор. С точки зрения большинства российских менеджеров творческую инициативу могут проявлять собственник и руководитель, ведь они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, негативное отношение к творчеству сводит на нет воздействие мотивации.

Снижение отдачи от использования первой схемы стимулирования, представленной на рисунке 1, вынуждает руководство предприятия искать новые стимулы для сотрудников. При этом на отечественных предприятиях нематериальные стимулы используются редко, так как работодатель не всегда понимает цель и не представляет результаты от их использования. Исключение из правила – это метод личного общения с сотрудником, традиционно используемый в России, он является основным нематериальным фактором стимулирования.

Стимулирующих факторов в данном случае несколько:

• Фактор влияния (заключается в том, что близкие контакты с центром принятия решений (с руководством предприятия) провоцируют «синдром советника», при котором сотрудник стремиться повлиять на принимаемое решение. Если это удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, формируя имидж лидера неформальной группы);
• Фактор внимания и защиты со стороны руководства (у сотрудника в данном случае несколько выгод: общение, защита, продвижение своих идей и интересов);
• Фактор «своего парня» (выгода для руководителя: любовь и уважение со стороны сотрудников, поддержка со стороны коллектива и т.д.);
• Фактор сопричастности (статус работника повышается за счет близости к центру принятия решений, получения опережающей информация и обладания конфиденциальной информацией).

Из перечисленных факторов видно, что отечественные традиции морального стимулирования метко отражены выражением «доступ к телу». Применяемые методы стимулирования угрожают рациональному ведению бизнеса, так как влияние работников на руководство не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражает желание тех или иных сотрудников закрепить и повысить свой статус на предприятии.

В последнее время российскими менеджерами начинает практиковаться метод публичного признания заслуг. Этот метод завязан на потребностях в уважении и   содержит в себе несколько факторов, которые можно использовать в управлении:

• Публичная похвала формально сближает сотрудника с руководителем, сотрудник получает право на некое лидерство в коллективе – этот эффект называется фактором статуса;
• Сотрудник, поощренный публично, ощущает свою причастность к команде, у него формируется чувство ответственности за командный результат – это называется фактором команды;
• Похвала руководства разрушает неформальные связи сотрудника, особенно если к нему негативно относились остальные члены группы – этот фактор называется фактором выделения;
• Публичная похвала содержит в себе цели и задачи  руководства, указывает работникам на моменты, которые нуждаются в повышенном внимании – в этом заключается фактор целеполагания.

Данный список не является полным и легко может быть продолжен опытным специалистом – управленцем.

На отечественных предприятиях менеджеры по управлению персоналом для управления стимулированием применяют следующие методы стимулирования персонала:

• Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Главный фактор материально-денежного стимулирования – заработная плата работника. Она является основной частью дохода работника, по своей структуре неоднородна и состоит из двух частей: постоянной – это тарифные ставки и должностные оклады и переменной – доплаты, надбавки, премии.

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

• Социально-материальное стимулирование – это поощрение материальными стимулами и социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководства заслуг работника.

Включает в себя следующие виды поощрений:

1.бесплатное питание на работе;

2.бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

3.бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

4.бесплатное пользование спортивными сооружениями.

• Моральное стимулирование – духовное стимулирование труда основывающееся на специфических духовных ценностях человека.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Таким образом, стимулирование труда на современном предприятии является необходимым условием успешного функционирования компании. Руководители различных рангов организаций должны понимать, что эффективное управление стимулированием труда, правильная мотивация персонала позволит увеличить производительность труда, добиться наибольших успехов. Для того чтобы стимулировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

 

 

1.3 Управление стимулирования труда на зарубежных предприятиях

 

Первое применение методов стимулирования нашли в практической деятельности американских фирм. Такие автомобильные гиганты как «Форд» («Ford Motor Company») и «Дженерал Моторс» («General Motors Company») первыми начали использовать методы стимулирования труда.  Первые инструменты мотивации чаще всего носили материальный характер.

На данный момент в качестве материального денежного стимула часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом часть заработной платы, которая добавляется поверх стандартной, может достигать 1/3 от базового объема.  Практикуются и различные формы участия сотрудников в распределении прибыли предприятия. Для западных предприятий характерны так называемые кружки качества, в которые входят представители от администрации и от рабочих. Эти кружки могут принимать решения о материальном поощрении сотрудников за рост производительности труда, за повышение качества продукции. 

Материальное поощрение практикуется не только в денежной форме, но и в форме подарков. Большое распространение этот тип поощрения получил  в британских фирмах. Например, в компании «BT Group» практикуется награждение ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы и её качества, которые прежде оставались незамеченными.

На промышленных предприятиях применяются системы поощрения сотрудников путем продвижения их по карьерной лестнице. Этот способ применяется с учетом региональной и национальной специфики: в Японии продвижение по службе основывается на имеющимся у работника опыте, в западных странах – на основе личных качеств сотрудника.

Еще одной формой стимулирования, применяемой зарубежными фирмами, стало внедрение гибких графиков работы. Этот метод предоставляет сотруднику значительную степень свободы. Работник может трудиться как дома, так и на рабочем месте в своей фирме, что особенно важно для сотрудников, имеющих детей, занимающихся подработкой и т.д. Гибкий трафик работы согласовывается между работником и работодателем и может включать определенное количество часов или определенный объем работы.

Действенным методом стимулирования является создание самоуправляемых групп. Большой практический опыт по использованию этого метода имеет американская компьютерная компания «Digital Equipment Corporation», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что стимулирование труда на современном предприятии является необходимым условием успешного функционирования компании. Стимулирование персонала позволяет повысить производительность и качество труда  и в итоге приводит к повышению прибыли и снижению издержек. Грамотное управление стимулированием на предприятии напрямую зависит от компетенции менеджеров по управлению персонала. При управлении стимулированием следует учитывать, что часто возникает проблема снижения отдачи от частого использования одних и тех же методов стимулирования. Сотрудник привыкает к премиям и начинает расценивать их как одну из форм заработной платы. Проблемой является и то, что на данный момент отечественные традиции морального стимулирования метко отражены выражением «доступ к телу». Применяемые методы стимулирования угрожают рациональному ведению бизнеса, так как влияние работников на руководство не связано с эффективностью бизнес - системы в целом, а лишь отражает желание тех или иных сотрудников закрепить и повысить свой статус на предприятии. 
2 КРАТКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Вектор +» И РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

 

2.1 Общая характеристика предприятия  ООО «Вектор +»

 

ООО «Вектор +» (далее Компания) является промышленной организацией, изготавливающей пиломатериалы. По характеру собственности предприятие является частным. По правовому положению это общество с ограниченной ответственностью (ООО) - учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

История организации. ООО «Вектор +»  было основано в 1995 году в Яшкинском районе Кемеровской области. Компания создавалась для удовлетворения потребности населения в пиломатериале. Миссией компании, соответственно, стало предоставление населению качественного и недорого пиломатериала.