Управление человеческими ресурсами как фактор эффективного менеджмента

Тема 2. Стратегическое управление человеческими ресурсами

План:

1. Стратегия управления персоналом.
2. Управление персоналом в американском менеджменте.
3. Управление персоналом в японском менеджменте.

Экзаменационные вопросы:

1. Стратегия управления персоналом.
2. Эффект от управления персоналом.
3. Управление персоналом в американском менеджменте.
4. Управление персоналом в японском менеджменте.
5. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации.

1. Стратегии управления персоналом на предприятии.

     Система управления персоналом на предприятии функционирует в определенных условиях: на нее оказывают влияние конъюнктура рынка труда, государственное регулирование рынка труда, качество жизни людей, демографическая ситуация, образовательный уровень населения, его культура и прочие социальные процессы.

       В зависимости от характера  воздействия этих факторов задается  направление функционирования системы  УП предприятия. Оно устанавливается  с помощью стратегии и политики управления персонала.

            Стратегия УП – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

        Элементами стратегии УП являются:

• цель деятельности организации;
• система планирования организации;
• отношение высших управленческих кадров;
• организационная структура служб УП;
• критерии эффективности системы УП;
• ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);
• доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
• образование управляющих (на всех уровнях управления);
• взаимосвязь с внешней средой (профсоюзы, законодательство, рынок труда).

Составляющими стратегии управления персоналом является:

• отбор персонала, включающий планирование рабочей силы;
• оценка квалификации;
• вознаграждение или возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций т.д.
• развитие персонала.

Существуют следующие виды стратегий:

• стратегия предпринимательства;
• стратегия динамического роста;
• стратегия прибыли (рациональности);
• стратегия ликвидации (сокращение инвестиций по определенным направлениям);
• стратегия резкого изменения курса.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые формы деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств), либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.  Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации, которая решила воплотить новую идею.

• прием на работу  осуществляется из числа людей, обладающих  высоким трудовым потенциалом и компетенцией.
• оценка деятельности производится  преимущественно по индивидуальным результатам.
• вознаграждение осуществляется  достаточно часто, т.к. создается  высокий уровень мотивации работников всеми формами участия в реализации  стратегии.
• возможности роста работников достаточно важны, повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамического роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между  необходимыми изменениями и стабильностью. Успех данной стратегии основан на квалификации и преданности специалистов, а также  умении адаптироваться к изменениям и быстро приобретать недостающую компетентность.

• набор осуществляется из числа наиболее способных работников и привлечением высококомпетентных специалистов.
• вознаграждение основано на оценке  индивидуального труда и на эффективности работы в группе.
• развитие сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации.

        Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи зарекомендовавшего себя изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.   Задача - производить больше продукции при минимальных затратах. Если происходит снижение прибыли или ухудшение качества продукции применяют различные формы привлечения работников к решению данной проблемы.

• набор осуществляется  из числа специалистов, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный набор).
• развитие сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции. Большое значение приобретают социальные меры защиты работников в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых   (неполная рабочая неделя, неполный рабочий день, внутренние перемещения и т.д.)

• набора специалистов не производят, отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.
• вознаграждение исключительно в соответствии с должностными окладами, другие формы стимулирования не применяются.
• повышение квалификации приобретает важное  значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых работников.

       Стратегия резкого изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового и расширение своего рынка. Задача  в изменении всей системы управления и отношений в организации.   Г л а в н о е   в этой  стратегии состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности.

• набор осуществляется среди своих сотрудников при оценке развития их трудового потенциала.
• вознаграждение в ближайшей перспективе не реально.
• развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение, создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить сотрудникам новые продвижения по должности, развитие карьеры.

Опыт применения стратегий фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на одном варианте, чаще общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегии, причем их последовательность  определяется значимостью и ожидаемыми результатами.

               В целом реализация взаимосвязи  стратегий осуществляется в форме  участия руководителей служб  по управлению персоналом в  разработке стратегических решений организации.

                Этапы стратегического планирования  УП:

1. Формулировка видения
2. Выработка стратегии
3. Выявление организационных компетенций
4. Разработка плана действий
5. Реализация плана.

2. Концепция управления персоналом в американском менеджменте

Начиная с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70-80-х годах, большая часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб. Прежде всего, возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала. Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к тренировке профессиональных навыков и повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения превысили 30 млрд. долл. в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в каждой. Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала сохраняется даже в распределении расходов на обучение.

Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» является посылка различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную должность. Проведены специальные исследования. В одном из них, выполненных Ф. Шмидтом, Д. Хантером и К. Пирлман, опытным путем выводилась денежная оценка различий в ценности работников как «разрыв между тем, что приносит компании лучший работник по сравнению со средним». Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия «индивидуальной ценности» работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.

Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах корпораций.

Американские ученые – социологи, экономисты – отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного труда. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора. Американский социолог Д. Янкелович считает расширение индивидуальных полномочий современного работника по сравнению с частичным рабочим эпохи промышленного переворота одним из определяющих признаков «второй промышленной революции». Отмеченные изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место и оказывают влияние на перестройку подхода к управлению персоналом.