Управление человеческими ресурсами как фактор эффективного менеджмента

        Развитию карьеры также предшествует  пребывание работника в кадровом  резерве.

       КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ -  это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

 Типы кадрового резерва  выделяются:

1. По виду деятельности:

-   резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений карьеры: профессиональной или  руководящей.

-   резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2.    По времени назначения:

- группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

- группа В –  кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1 – 3 года.

        Формирование кадрового резерва  основывается на принципах:

актуальность резерва – потребность в замещении должна быть реальной;

соответствие кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности  динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

       Этапы работы  по формированию  кадрового резерва:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов.
3. Определение кандидатов, включаемых в резерв
4. Составление и утверждение списка кандидатов, включаемых в резерв.

 

  

6. Высвобождение персонала.

      ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении сотрудников.

        Различают 3 вида увольнений:

увольнение по собственному желанию;

увольнение по инициативе администрации;

выход на пенсию.

В соответствии с российским законодательством о труде, увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено причинами:

- ликвидация  предприятия, сокращение численности  и штата работников; 
-    несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе;

-    неисполнение работником своих  служебных обязанностей без уважительных  причин;

-    прогул, в т. ч. отсутствие на работе более 3-х часов в течение рабочего дня;

-   неявка на работу  вследствие  болезни в течение более 4-х  месяцев подряд;

-  восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (декретный отпуск, отпуск по уходу  за детьми);

-   появление на работе в состоянии  алкогольного или наркотического  опьянения;

- совершение  по месту работы хищения государственного  или общественного имущества;

-   совершение работником, обслуживающим  денежные  или товарные ценности, таких действий, которые дают основания для утраты доверия к нему  со стороны администрации;

- совершение  работником, выполняющим воспитательные  функции, аморального поступка.

      Эффективность работы служб управления  персонала  в большей степени  характеризует коэффициент текучести, чем он ниже, тем лучше.

       Текучесть кадров – одна из форм трудовой мобильности, которая проявляется в виде увольнений по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

       Причины  текучести:

1.  личные или семейно-бытовые причины, неудовлетворенность работника  условиями и оплатой труда;

2.  нарушение трудовой дисциплины.

      Этапы управления текучестью  персонала:

1. определение уровня текучести персонала организации;
2. выявление причин и мотивов текучести персонала
3. разработка программ регулирования текучести персонала.

Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5-6%.

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 4. Адаптация персонала

 

         План:

1. Адаптация новых работников.
2. Процедура оценки и аттестации.

 

 

        Экзаменационные  вопросы:      

1. Адаптация новых работников.
2. Управление адаптацией работников.
3. Управление адаптацией работников.

 

 

1. Адаптация новых работников.

 

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, которая основывается на постепенной врабатываемости сотрудника в новых  профессиональных, социальных и  организационно - экономических  условиях труда.

Трудовая адаптация содержит 3 элемента:

– психофизиологический - это привыкание организма человека к новым для него производственным и санитарно-гигиеническим условиям. Показателями психофизиологической адаптации является степень монотонности труда, его содержательность, условия производства (освещенность, шум, температура, влажность, наличие пыли и газов на рабочем месте).

– социально-психологический - это вхождение  работника в новый трудовой коллектив с уже сложившимися взаимоотношениями, традициями, нормами; знакомство с руководителем и коллегами, а также личная оценка сложившихся традиций.

– профессиональный – овладение профессиональными навыками в новых условиях.

Виды трудовой адаптации:

– ПЕРВИЧНАЯ – при первом вхождении в постоянную и конкретную трудовую деятельность,  продолжается от 6 до 12 месяцев.

– ВТОРИЧНАЯ имеет место в 2-х случаях:

при переходе на новое место работы со сменой  или без смены профессии;

при существенном изменении производственной обстановки.

– ДЕЗАДАПТАЦИЯ – явление обратное трудовой адаптации, когда работнику перестают нравиться  содержание, условия и размер оплаты труда.

      Процесс трудовой адаптации протекает  в несколько этапов:

1. ознакомительный – получение общих представлений о рабочем месте (длительность 2-3 месяца).

2. ассимиляции – приспособление к работе, усвоение опыта, накопленного трудовым коллективом, самооценка собственных возможностей. Для данного этапы характерны неуверенность в правильности поведения, низкий уровень производственной активности, отсутствие опыта и привычки к труду (продолжительность ассимиляции до 6 месяцев).

3. переход к самостоятельной деятельности - формируется положительная оценка своего труда (продолжительность от 8 до 12 месяцев).

4. полная самостоятельность – утверждение чувства собственной значимости для предприятия и трудового коллектива, сопровождается стабилизацией работника на производстве.

5. идентификации - период профессионального мастерства, который приходится на конец 2 года работы, характерным  признаком его является то, что человек сливается с работой, отождествляя личные интересы и цели коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 5. Оценка персонала

1. Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом.
2. Характеристика тестов оценки качества работника.
3. Оценка труда и рабочего места.
4. Понятие аудита управления человеческими ресурсами.
5. Процедура оценки и аттестации.
6. Отличие аттестации от оценки персонала.

 

 

 

1. Система оценки (аттестация) кадров.
2. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании  

 

 

 

1. Система оценки (аттестация) кадров.

 

Последним элементом кадровой политики является  система оценки (аттестация) кадров.

        ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА КАДРОВ - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Система оценки кадров включает 3 группы проблем:

1. Содержание  оценки включает:

• оценку личных качеств (объекты и критерии);
• оценка труда (измерение и оценка затрат труда по времени и оценка сложности труда, содержание работы);
• оценка результативности труда (непосредственные результаты и косвенные результаты).

2. Методы оценки включают:

• методы выявления показателей:

а) метод сбора информации для оценки (программы сбора данных, сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения, обработка и оформление  по произвольной и заданной форме);

б) тестирование;

в) анкетирование (открытое - ответ произвольный, закрытое – из стандартных ответов надо выбрать один);

г) аттестация.

• методы измерения показателей  (натуральные и стоимостные измерители; условные измерители: баллы, коэффициенты; практические методы: описательные характеристики, сравнение с идеалом, с реальным работником).

3. Процедура оценки включает:

• место оценки (где она производится);
• субъект оценки (кто ее проводит);
• порядок оценки и ее периодичность;
• использование технических средств.

        На основании деловой оценки  сотрудника решаются следующие  задачи:

• выбор места в организационной структуре и функциональной роли сотрудника;
• разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

        Центральным вопросом любой деловой  оценки является установление  ее показателей:

1 вид  – это определение принадлежности  работника конкретной организационно-социальной  системе;

2 вид  – это  соответствие сотрудника  профессиональным требованиям.

 Деловая  оценка является важнейшей составляющей  процесса отбора и развития  персонала.

Два основных вида деловой оценки:

• оценка кандидата на вакантную должность:
• текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Деловая оценка кандидата на вакантную должность  проводится в 4 этапа:

1. анализ анкетных данных;
2. наведение справок об  испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
3. проверочные испытания (анкеты, тесты);
4. собеседование.

            Текущая периодическая оценка сводится к 2 этапам:

6. оценка результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;
7. анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Текущая периодическая  оценка кадров подразумевает собой  аттестацию  персонала.

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА – кадровые мероприятия, признанные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение выявление резервов повышения уровня отдачи работника.