Управлении персоналом в организации ржд

Большое внимание отводится сегодня формированию специалистов, способных решать производственные и технические задачи на современном уровне, активному привлечению работников к разработке и реализации программ развития производства. Целью роста квалификации сотрудников является взаимоувязка их способностей и интересов с потребностями производства и общества. Особая роль в кадровой политике отводится развитию управленческих кадров отрасли, основанному на так называемых программах управления карьерой руководителей. 

При подборе сотрудников на руководящие должности акцент смещен в сторону их способности и готовности брать на себя новые и более сложные задачи. При решении этих задач значительно возрастает ответственность служб управления персоналом, причем, в условиях реформирования отрасли их роль приобретает особое значение. Сложность и многообразие задач, стоящих перед отраслью, наполняют работу служб управления персоналом новым содержанием, требуют пересмотра их функций в управлении человеческими ресурсами. В целях обеспечения единства действий в подготовке, подборе и расстановке кадров предстоит осуществить меры по изменению структуры служб управления персоналом. Усиленные службы железных дорог возьмут на себя весь комплекс дел от прогноза потребностей в кадрах до взаимодействия с учебными заведениями по их подготовке в интересах производства. Кроме того, предстоит четко определиться относительно роли и места служб управления персоналом в решении проблем совершенствования организационно-штатной структуры, социальной сферы в новых условиях. Основными исполнителями решений по проблемам кадровой политики в отрасли являются первые руководители разных уровней и работники кадровых подразделений.

Планирование потребности в персонале необходимая часть общего процесса планирования в организации. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку  программы мероприятий по привлечению персонала; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Центральным звеном этого механизма является единая система непрерывной подготовки и переподготовки кадров. Система непрерывной подготовки предусматривает также объективную оценку профессиональных знаний и личностных характеристик каждого обучающегося для выработки рекомендаций по его дальнейшему использованию.

Большое внимание отводится формированию коллективов специалистов, умеющих решать производственные и научно-технические задачи на современном уровне, активному привлечению молодых работников к разработке и реализации различных программ, связанных с производством. Профессиональный квалификационный рост необходимо дополнять мероприятиями, содержание которых выходит за рамки специальности сотрудника. Они направлены на получение дополнительных знаний, прежде всего о своем предприятии и окружающей его среде. Помимо прочего, подобные мероприятия должны способствовать развитию личности, подготовке к ответственным руководящим заданиям.

Целью квалификационного роста сотрудников является увязывание способностей и интересов сотрудника с требованиями производства и общества. Руководители должны способствовать сотрудникам, при возникающей необходимости, принимать участие в соответствующих мероприятиях по повышению квалификации. Во всех этих случаях необходимо исходить из того, что затраты на повышение квалификации сотрудников в соответствии с существующими и потенциальными потребностями практики становятся капиталовложением в будущее железнодорожного транспорта. Научная разработка проблем активизации человеческого фактора должна иметь равноценную значимость, наряду с проблемами информатизации или создания совершенного подвижного состава, и рассматриваться как приоритетная часть ресурсосбережения. Новые знания будущие руководители получают в академии  по управлению персоналом, гражданскому и трудовому законодательствам, экономике, финансам и корпоративному менеджменту.

Развитие персонала включает в себя два относительно самостоятельных блока вопросов: расстановку кадров и управление карьерой работников, а также образование и повышение квалификации персонала. У программ развития персонала существует серьезный мотивирующий эффект. С одной стороны, он связан с тем, что работник должен реально ощущать перспективу своего роста в организации. С другой стороны, работая многие годы в организации, человек не может делать все время одно и тоже. В то время как профессионализм человека, занимающего достаточно долгий срок одну должность, будет расти, его интерес к работе и удовлетворенность ею будет снижаться в связи с общим чувством усталости и отсутствием новых творческих задач. Если на уровне руководства перемещение персонала рассматривается,  в рамках реализации функций расстановки кадров и изменения их квалификации, то с точки зрения самих работников такие перемещения видятся как проблемы карьеры.

Современное понимание развития карьеры формировалось постепенно, преодолевая односторонность взглядов, интегрируя опыт представителей различных академических дисциплин, и на сегодня предполагает рассмотрение двух процессов: того, как индивид планирует и осуществляет свои собственные усилия относительно карьеры (планирования карьеры) и того, как организация планирует и осуществляет программы по развитию персонала (управление карьерой).

Управление карьерой представляет собой деятельность, нацеленную на удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах, то есть реализацию организационных целей с помощью уже наличных работников.

Планирование карьеры представляет собой обдуманную попытку индивида в большей мере понять свои собственные способности, осознать свои интересы и цели, связанные с возможной работой, а также выработать план карьеры, предполагающий специальные усилия со стороны человека.

Основной проблемой управления карьерой и планирования карьеры как специальной области деятельности является оптимальная стыковка индивидуального и организационного уровней, что требует учета большого количества фактической информации, механизмов оценки и контроля, обширного инструментария. Сегодня вопросы планирования карьеры и управления ею в теории и практики менеджмента находятся в центре внимания. Понимание работником того, что через определенное время он займет такую-то должность, потом — другую, затем — третью, вселяет в него чувство уверенности, ощущение того, что внешние события находятся под контролем. На практике только небольшое количество очень крупных и стабильных компаний может обеспечить более или менее реальные гарантии такого контроля. На самом деле, построение карьеры зависит от столь многих случайных факторов, что говорить о планировании в обычном понимание этого слова по отношению к данной области достаточно сложно. Содержание механизмов карьерной стратегии должно быть прозрачным для всего персонала организации.

Карьерная стратегия должна быть открытой и доступной для понимания. Поэтому оценка состояния карьерного потенциала персонала организации, разработка методов работы, мотивационной среды — важные задачи кадровых служб при разработке карьерной стратегии.

Процесс управления карьерой имеет свое содержание и включает: выявление потребностей (текущих, перспективных) организации в составе персонала и оценка его актуальных профессиональных возможностей, то есть структуры наличного профессионального опыта персонала: модель потребностей и модель возможностей; разработку и принятие решения о карьерной стратегии организации и внедрении технологии управления карьерой; выполнение принятых решений и реализацию планов карьеры персонала организации.

В процессе управления карьерой осуществляется решение двух взаимосвязанных задач. Во-первых, решается задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому проектному, структурному профессиональному опыту. Во-вторых, развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонала. Их решение позволяет добиться высокоэффективной работы организации.

Для того чтобы технология управления карьерой могла выступать реальным комплексным инструментом кадровой политики, в ее основе должен лежать деятельностный подход, а сама она должна помочь достичь ряд целей. С позиций организации это: рациональное использование профессиональных способностей сотрудника; своевременное обеспечение потребностей организации в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом; создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала; закрепление максимально стабильного кадрового состава, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Управление карьерой в организации может быть реализовано посредством решения следующих задач: планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения сотрудника; обеспечение работникам необходимого уровня профессиональной подготовки как внутри организации, так и вне неё путем профобучения, стажировок; регулирование и координация включенности работников выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения; анализ и оценка личностных и профессиональных качеств сотрудников, уровня их служебного опыта; контроль за деятельностью работников, за профессиональным и должностным ростом, за рациональным использовать их профессионального опыта в организации.

При планировании карьеры важно учитывать сроки пребывания в должности, этапы карьеры, цикл профессиональной жизни сотрудника. В теории и на практике выделяют два разных вида карьеры: профессиональный и внутриорганизационный.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях служебного продвижения: вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо; горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющий жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения); центростремительное — данное направление наименее очевидное, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников.

Важнейшим механизмом построения карьеры является ротация кадров, которая представляет собой периодические перемещения работника внутри организации с явными изменениями выполняемых функций. Механизм ротации становится сегодня все более популярным. Он может существенно повысить эффективность управления трудовыми ресурсами организации, ведь благодаря ему достигается совершенно новое состояние трудовых ресурсов. Во-первых, поддерживается интерес людей к работе. Во-вторых, в процессе ротации человек узнает специфику самых разных структурных подразделений, начинает понимать язык различных специалистов, осознает дифференциацию организационных целей. В-третьих, постоянно перемещаясь внутри организации, человек перестает ассоциировать себя с каким-то отделом, должностью или профессиональной группой, он ощущает себя, прежде всего как член организации в целом.

Ротация приобретает особое значение в период адаптации нового работника в коллективе. В применении принципа ротации существуют и свои проблемы. Если персонал организации все время перемещают, то часто оказывается некому накапливать профессиональный опыт в структурных подразделениях, занимающихся определенными конкретными видами деятельности. Расширение полномочий человека в процессе его продвижения по служебной лестнице представляет собой серьезную проблему. Управлением является специфический комплекс функций, которые не всегда удачно согласуются с характером, типом личности, навыками и интересами работника. В ряде современных западных организаций наряду с традиционным вертикальным ростом применяется доктрина так называемого горизонтально роста, то есть повышения без расширения управленческих полномочий. Такой подход часто называется принципом «двойной служебной лестницы» положенный в основу формирования планов продвижения на ряде предприятий зарубежных стран.

«Двойная лестница» позволяет уровнять организационный и социальный статус должностей административной иерархии с нетрадиционными должностями, тяготеющими к творческой, исследовательской работе. Одним из важных мероприятий кадрового управления является планирование кадрового резерва. При этой форме планирования в пространственном и временном планах делается попытка спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Планы кадрового резерва часто принимают вид схем замещения, которые, в свою очередь, имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиции различных организаций. Подготовка кандидатов в резерв осуществляется как традиционными методами — получение дополнительного образования, прохождение различных видов подготовки, так и стажировками, которые представляют собой временное управление определенными участками организационной деятельности.