Управления конфликтами в организации

- когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой “объективной” информации;

- когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;

- когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и

поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

- при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный  результат применения метода: ближе  к

модели “выигрыш- выигрыш”, но для этого необходимо взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа

консенсуса.

VII. МЕТОД КОМПРОМИСА.

Компромисс - вид соглашения, в котором обе стороны занимают

средние позиции в  рамках имеющихся расхождений и  поля проблем.

В демократических странах  является классическим методом в  разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения

соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Применяется в случаях: 

- когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;

- когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

- достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

- достижения целесообразных решений в условиях давления фактора

времени;

- выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают  успеха;

- когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: “дай-возьми”;

- если обе стороны имеют достаточно времени;

- ограниченности ресурсов;

- нежелательности исхода “выигрыш-проигрыш”.

Технология метода:

- переговоры;

- каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;

- поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

- нереалистичность первично занятой позиции по причине ее

неадекватной оценки (например, преувеличения);

- принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

- в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны  и

нет явного победителя.

Достоинства метода:

- возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

- фокусирование внимания на взаимных интересах;

- использование объективного критерия в ходе переговоров;

-ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

- разработка взаимовыгодных решений.

VIII. МЕТОД СОТРУДНИЧЕСТВА - соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

Применяется в случаях:

- выработки интегративного решения, когда “корзины” проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;

- когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

- выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой

линии в перспективе;

- выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

- когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;

- соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

- ориентация на разрешение проблемы;

- акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и

информацию;

- поиск интегрируемых решений;

- выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

- подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений;

2. Когда проблема определена, определите решения, приемлемые для

обеих сторон;

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон,

неблагоприятные временные  условия.

Результат применения метода: “выигрыш-выигрыш” для обеих

сторон.

IX. МЕТОД СИЛЫ - стремление одной стороны навязать другой свое решение.

Применяется в следующих  ситуациях:

- когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

- в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений

(дисциплинарных ограничений,  понижения размера зарплаты);

- в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;

- против социальных групп с деструктивным поведением.

Вероятные модели поведения:

- навязывание стратегий типа “выигрыш-проигрыш”;

- использование конкуренции;

- использование власти путем принуждения;

- требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество над работниками.

Результат применения метода «выигрыш-проигрыш».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. КОНФЛИКТЫ В ЗАО «ПК «МИЛОСЛАВСКИЙ»
1. ХАРАКТЕРИСТИКА  ЗАО «ПК «МИЛОСЛАВСКИЙ»

 

ЗАО «Пищевой комбинат «Милославский» входит в состав ЗАО «Торгово-промышленная группа «Кунцево» и занимается хранением и переработкой картофеля.

Реализация проекта  шла в течение трех лет в  рамках соглашения о социально-экономическом  сотрудничестве, заключенного в 2008 году между Правительством Рязанской области, Милославским муниципальным районом и московской компанией ЗАО «Торгово-промышленная группа «Кунцево». В пищевой комбинат было инвестировано около 600 млн. рублей.

Комбинат расположен на участке площадью 22 гектара. На территории комбината расположено: котельная, водонапорная башня с двумя скважинами, картофелехранилище,1-я очередь ЦПК. Сегодня в картофелехранилище установлены охранные системы, автоматическая система хранения картофеля и линия по сортировке картофеля голландской компанией «АЯКС-АГРО» фирмы «Мидема».

На комбинате производятся картофельные хлопья различного ассортимента: 5 видов стаканчиков с разными вкусами (курица, лук с сухарями, с тушеной говядиной, с белыми грибами и с беконом), картофельные хлопья в пакетиках по 240гр. и 120 гр.

Предприятие имеет важное социальное значение для муниципального образования и Рязанской области  в целом. Комбинат обеспечил рабочими местами более 70 местных жителей, а также тех, кто трудится на смежных  производствах, изготавливая для завода упаковку, осуществляя перевозку сырья и др. Кроме того, заработная плата на предприятии выше средней по Милославскому району.

В перспективе планируется  увеличение мощностей по хранению картофеля  до 76 тыс. т., производительности – до 1100 кг картофельных хлопьев в час, а также значительно расширить ассортимент продукции.      

Строительство комбината  шло тяжело из-за влияния кризиса, но все проблемы были преодолены благодаря комплексной поддержке регионального правительства.

По оценкам специалистов, посещавших производство, пищекомбинат «Милославский» в настоящее время является лучшим в Восточной Европе предприятием этого профиля. 
         Пищекомбинат обеспечит не только налоговые отчисления в областной и местный бюджет. Инвесторы участвуют также в реализации социальных проектов. В частности, компания профинансировала проектно-сметную документацию на проведение сетей газоснабжения села Чернава и водоснабжения двух его улиц, участвует в ремонте здания сельского дома культуры, оформила в аренду земельный участок под строительство жилого дома для специалистов комбината. Предприятие взяло шефство над местной общеобразовательной школой и уже помогло в приобретении компьютеров, других необходимых для обучения пособий. 
           Для обеспечения комбината сырьем входящее в состав холдинга сельскохозяйственное предприятие ЗАО «Рязанский картофель» приобрело порядка 10 тыс. га земли. В 2010 году было собрано 7050 тонн картофеля. Результаты уборки урожая 2011 года пока не известны, т.к. уборка ещё не закончилась.

 

 

 

 

 

 

 

2.2 СУЩЕСТВОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ В ЗАО «ПК МИЛОСЛАВСКИЙ»

В любой  организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько  примеров конфликтов, действительно  имевших место в компании.

1.Так как организация молодая, и в ней только начали формироваться кадры, некоторые сотрудники выполняли не только свои обязанности, но и обязанности других отделов, которых еще не существовало в организации.

Так на протяжении нескольких лет (около двух) инженер по технике  безопасности выполняла не только свою работу, но и работу секретаря, отдела кадров и канцелярии. А также инженер не отказывал в помощи бухгалтерии (подшивки документов, оформлении бухгалтерских справок и т.п.), главному инженеру (составление и оформление писем) и многим другим сотрудникам. В итоге документация в отделе кадров, канцелярии и по технике безопасности была запущена.

Со временем на должность  секретаря приняли девушку, в  должностную инструкцию которой  входило ведение делопроизводства, канцелярии и составление писем генеральному директору.

В дальнейшем секретарь  выполняла свою работу, которой за три года существования организации  накопилось много.

Сотрудники, ранее обращавшиеся к инженеру (замещающего секретаря), тоже приходили и давали свою работу нынешнему секретарю. Поначалу она их выполняла, несмотря на то, что  не успевала делать свою работу.

По прошествии некоторого времени, секретарь стала отказываться от исполнения обязанностей других сотрудников, хотя они считали, что теперь она должна выполнять эту работу.

Появились конфликты между секретарем и сотрудниками комбината.

2. Генеральный директор 29 августа 2011 года собрал своих сотрудников (главных специалистов) на совещание «О выполнение работы на прошедшей недели». В ходе совещания директор потребовал объяснения от главного инженера о невыполненном ремонте технологической линии «Туммерс». При объяснении выяснилось, что в ремонте были задействованы не все наладчики оборудования, которым дает распоряжение главный инженер.

В итоге генеральным  директором было издано распоряжение «О предоставлении каждый понедельник отчета выполнения работ на предстающую неделю», в которой главный инженер должен был указать сроки, вид работы, задействованные лица.

Главный инженер проигнорировал распоряжение директора и не предоставил отчет о работе, что привело к конфликту.

3.Начальник юридического отдела, готовясь к судебному процессу, обратился в бухгалтерию за оригиналом договора компании ООО «ПКФ «КЕН». Главный бухгалтер не обнаружил документа в папке с договорами. В результате поиска договор не нашелся. Юридический отдел обвинил бухгалтерию в халатном обращении к документам. Образовался конфликт.

4.Также был конфликт  между бухгалтером и рабочими 3 разряда (сортировщицами) из-за  недоначисления заработной платы  за переработки. В просьбе рабочих показать метод начисления зарплаты, бухгалтер отказал

 

 

 

3.  РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ В ЗАО «ПК «МИЛОСЛАВСКИЙ».

 

Из практики российского  бизнеса можно сказать, что столь  изысканным видом деятельности, как  разрешение конфликтов внутри организации, никто по должности просто не занимается. Обычно происходит так, что разрешением конфликта занимаются сами участники этого конфликта, в том числе с помощью своих коллег. Если конфликт более-менее серьёзен, то в дело вмешивается руководитель.