Управления организационными изменениями в бизнесе

      «Комус-Приволжье» является лидером на рынке обслуживания корпоративных партнеров товарами для офиса — 64% столичного рынка и 35% регионального рынка. Развивает сеть контакт-центров по обслуживанию корпоративных партнеров, к концу 2007 года их число составило 47.

      Автором был рассмотрен Набережночелнинский  филиал ООО «Комус-Приволжье». Данная организация образовалась 29.04.2001 года. По организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью, т.е. является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество несет ответственность в пределах принадлежащего ему имущества. «Комус-Приволжье» осуществляет свою деятельность на основе Устава, Учредительного договора и действующего законодательства РФ и РТ.

      Цель  компании - стать социально-ответственной Компанией с качеством товаров и услуг уровня мировых лидеров.

      Стратегия компании строится на комплексном обслуживании клиентов по всей территории России и  развития в форме единой корпорации. С этой целью "Комус-Приволжье" развивает все виды продаж товаров для офиса и школы (розничная, корпоративная и оптовая торговля), расширяет число региональных представительств, развивает производство.

      Миссия  компании:

-все  клиенты на сегменте определены  и актуальная информация о  них занесена в базу данных;

-клиенты  довольны уровнем сервиса и  обслуживания компанией;

-клиенты  удовлетворяют все потребности  в товарах офисного назначения  в компании.

      Элементы  корпоративной культуры заключаются в проведении праздников на предприятии, таких как::

• День рождения компании (7 сентября 1997 года)
• Новый год (конец декабря)
• 8 марта
• 23 февраля
• Дни рождения сотрудников отмечаются индивидуально в каждом отделе (подразделении). По желанию именинник выставляет угощения («сладкий стол») для остальных сотрудников в столовых компании. Информацию о днях рождениях сотрудников можно найти на информационных стендах.

      Основные  направления деятельности

- продажа  офисной бумаги;

- продажа  канцелярских товаров;

- продажа  оргтехники и расходных материалов;

- продажа  офисной мебели;

- предоставление  полиграфических услуг и производство рекламно-сувенирной продукции;

- производство и продажа пластиковой упаковки;

- продажа  полиграфических сортов бумаги  и картона и др.

     Организационная структура данного ООО «Комус-Приволжье» наглядно представлена на рисунке 2.1.1. 

     

     

Рис. 2.1.1. Организационная  структура ООО  “Комус-Приволжье”

     ООО «Комус-Приволжье» имеет линейно-функциональную структуру управления.

     По  состоянию на 1 января 2009 года численность  работающих на предприятии составила 48 человека. В том числе: административно-управленческого персонала – 8 человек.

      Адрес оптовых продаж: Набережные Челны, Чулман (37/04), д.37 

2.2 Анализ управления организационными изменениями в бизнесе

      Для анализа системы управления организационными изменениями на предприятии ООО «Комус-Приволжье», необходимо рассмотреть все ее составляющие: субъект управления, объект управления, ресурсы, методы, процессы, функции, механизмы, структуры, принципы, цели управления.

      Так как основополагающим элементом  в управлении организацией является эффективность управления организационными изменениями на предприятии, автор предлагает рассмотреть данную существующую систему в ООО «Комус-Приволжье» более подробно.

     Путём системного анализа и методом  наблюдения, автором было выявлено, что ООО «Комус-Приволжье» имеет линейно-функциональную структуру управления, что наглядно представлено и рассмотрено в главе 2.1.

     Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

     В данном случае функциональные структуры  подразделения находятся в подчинении финансового директора (главного управляющего), а он непосредственно подчиняется к генеральному директору. Свои решения они проводят в жизнь либо через финансового директора, либо в пределах своих полномочий, непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

     Таким образом, линейно-функциональная структура  включает в себя специальные подразделения  при линейных руководителях, которые  помогают им выполнять задачи организации.

     Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении финансового директора и только он единственный непосредственно подчиняется к генеральному директору. Поэтому руководитель считает, что организационная структура предприятия сформированна некорректно, так как полагает, что в подчинении у генерального директора должен находиться не только финансовый директор, но и остальные линейные руководители функциональных отделов непосредственным и прямым путём. Вследствие этого, руководитель решает внедрить изменения в организационную структуру.

     В разделе 2.1 наглядно показана существующая организационная структура предприятия ООО “Комус-Приволжье”, руководитель решил изменить организационную структуру (см. рисунок 2.2.1). 

Рис. 2.2.1 Внедряемая организационная  структура ООО “Комус-Приволжье”

      Таким образом, руководитель предприятия считает, что для эффективности деятельности ООО “Комус-Приволжье” данная организационная структура, представленная на рис. 2.2.1 является эффективной.

      Руководителем данного предприятия были разработаны  рекомендации по совершенствованию организационной структуры на предприятии ООО «Комус-Приволжье»:

- чёткое  распределение и разграничение  должностных функций финансового  директора;

- изменение  организационной структуры: финансовый  руководитель должен быть наравне  со средним звеном руководства;

- подчинение  бухгалтерии финансовому директору,  либо их объединение, так как  должностные инструкции подразумевают  единые функции;

      Изменение в жизни предприятия происходит постоянно, ведь в условиях настоящего времени, на экономическом рынке  нужно соответствовать требованиям, быть конкурентоспособным предприятием.

      Руководители  данной организации предпринимают  различные методики по управлению изменениями, но это часто не приводит к успешным изменениям, так как они нередко  сами не знают причины возникновения проблем.

      Автор, проанализировав первичную информацию и всю документацию предприятия, провёл анкетирование среди сотрудников  ООО «Комус-Приволжье» и на основании  ответов выявил существующие недостатки в условиях изменений и внедрения  нововведений в организацию.

      На  второй вопрос анкеты (приложение 1): способность  организации решать проблемы, возникающие  при изменениях, ответы респондентов были различными. Кто-то считает, что в организации вообще нет проблем, а кто-то рассматривает пессимистично, но большинство сотрудников остановились на средних показателях, что даёт автору понимать, что в организации существуют проблемы, но руководители не закрывают глаза, а пытаются различными методами найти пути решения.

      На  шестой вопрос анкеты, адекватный ли выбран период времени, большинство отвечает, что нет не адекватный период времени. Но автор хочет отметить, что изменения всегда являются высокой сопротивляемостью сотрудников, особенно глобальные изменения. Нужно учитывать то, что в настоящее время, при условиях рыночной экономике, где существует жёсткая борьба за существование на рынке, необходимо изменяться, меняться и относиться к изменениям более лояльно, ведь от этого зависит успех организации.

      Рассматривая  ответы на 7, 12 вопросы анкеты, так как проведение опроса было анонимным, автор уверен в искренности ответов. А ответы были на самом деле критичные и многими отмечено, что после внедрения изменений существуют негативные последствия и высокая сопротивляемость, хоть в частых случаях она скрытая, но проявляется заметно.

      Сопротивление проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ, чрезмерно  придирчивом отношении к деталям, появлении пугающих слухов и других многочисленных феноменах. Все это  приводит к блокированию или растягиванию во времени конструктивной активности. Проблемы проведения преобразований в компании объясняются тем, что нововведения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действий, а также традиционных способов принятия решений.

      Были  выявлены следующие виды сопротивления  сотрудников:

-невыполнение  задач, при указании причин  невыполнения;

-создание  технических сбоев, затруднения  в информации;

-критика  нововведений;

-затягивание  времени;

-образование интриги;

-поддержание  критики;

-феномен  выученной беспомощности (всё  равно не получится).

      В связи с внедрением новой организационной  структуры ООО «Комус-Приволжье» и других изменений, в организации  заметно вырос уровень конфликтности, что наглядно представлено на рисунке 2.2.2.

Рис. 2.2.2 Уровень конфликтности  ООО “Комус-Приволжье”

      Автором так же были основательно рассмотрены  ответы на такие вопросы, как «Уверенность в реализации изменений», «Желание изменений, мотиваций», «Ясность в понимании изменений».

      Анализ  ответов показал, что коллектив  слабо уверен в реализации изменений, это, скорее всего, в связи с частым применением различных методик  со стороны руководителей, но при  этом не принесших успешных изменений  в эффективности деятельности предприятия. Изменения любят очень редко, коллектив ориентирован больше на стабильность, хотя есть явно отличающиеся ответы, автором отмечено, что это перспективные работники, ориентированные на творчество и более гибкие, быстроадаптируемые, стремящиеся к новшествам, им это интересно и для развития предприятия и для карьеры. Понимание изменений работниками есть, но в некоторых организационных изменениях, применяемых руководителями, считают, что они излишни и в них нет необходимости.

      Одной из причин кризиса предприятий является то, что персонал предприятия, не готовы осознать новую реальность и пойти на необходимые изменения. В то же время организации имеют возможность сделать выбор того пути, который, по их мнению, поможет им выжить в сложных изменяющихся условиях.

      На 13,14 вопросы, ответы сравнялись к средним  показателям ответов, т.е. управление сопротивлением есть, но в то же время им сложно управлять, так же существуют препятствия для внедрения имзенений, в связи с бюрократическими структурами, но они не сильно выявлены и при этом не затрудняют процесс внедрения изменений.

      После окончания процессов внедрения  изменений руководством поощряются выделившиеся сотрудники, благодаря  которым изменения были эффективными и внедрены в быстрые сроки.