Управленческие полномочия

                                                            15

негативных последствий.  2. Предупредительная функция. Наказание  является средством предупреждения совершения новых правонарушений. Причем предупредительное воздействие  оказывается не только на самого нарушителя, но и на окружающих. Опыт показывает, что предупредительное значение наказания определяется не его жестокостью, а неотвратимостью.  3. Воспитательная функция. Наказание направлено на воспитание правонарушителя и окружающих;  4. Правовосстановительная функция. Меры юридической ответственности зачастую направлены не на формальное наказание  виновного, а на то, чтобы обеспечить нарушенный интерес общества, восстановить нарушенные противоправным поведением общественные отношения.

     Ответственность менеджера - обязанность менеджера отвечать:

     1. за неисполнение обязанностей, предусмотренных для его должности;

     2. за использование недолжным образом своих прав, в том числе превышение своих полномочий;

     3.за неправомерное делегирование своих полномочий подчиненным и третьим лицам в том случае, если последними были совершены правонарушения. В данном случае неблагоприятные последствия для менеджера наступают за ошибочный выбор исполнителя его поручения или отсутствие контроля за его действиями, а не за сами действия специалиста, которому были делегированы полномочия.

     4.за задержку и слабую работу в направлении поставленных целей;

    5.за неполное использование предоставленных ему прав.

      Однако  при привлечении к ответственности  менеджера необходимо учитывать  следующее условие. Практически  менеджер не может выполнять  такую обязанность и нести  ответственность за ее неисполнение, если не 

соблюдается объективно необходимое  соответствие между тем, что он должен, и тем, что он юридически может  делать, т.е. когда ему предоставлен недостаточный объем прав для  того, чтобы принимать все необходимые  решения и обеспечивать их осуществление.

                                                                16

     В управлении организацией  возникает и такой вопрос: кто же из многих зависимых друг от друга руководителей и иных служащих должен нести ответственность за возникновение какой-либо проблемы или (и) за то, что она до сих пор не устранена?  Отвечают ли все сопричастные работники за одни и те же действия или каждый работник должен нести наказание только за свои действия?

      Если менеджером, согласно предоставленным ему правам, было дано поручение работнику, а работник, исполняя поручение, совершил правонарушение при условии, что руководитель создал условия, необходимые для исполнения задания, то ответственность возлагается на исполнителя, так как действия менеджера были правомерны. В этом случае юридическая ответственность к менеджеру (при отсутствии правонарушения) не применяется.

      Если менеджер  требует от подчиненного ему  специалиста совершить противоправные  действия и подчиненный выполняет  это поручение, то юридическая  ответственность будет распространяться  на обоих работников, так как  оба работника являются правонарушителями.  Подчиненный, являясь непосредственным  исполнителем, обладает волей и  осознает противоправность своих  действий, поэтому у него всегда  есть выбор поведения в этой  ситуации.

     Принятие нецелесообразных, не согласующихся с законом  управленческих решений свидетельствует  о том, что данный менеджер  из-за тех или иных причин (недостатка  знаний, опыта, отсутствия способностей  и др.) не соответствует своей  должности. В таких случаях  должен решаться вопрос не  столько о его юридической  ответственности, сколько о соответствии специалиста с занимаемой должности. Освобождение менеджера от занимаемой должности является в этом случае не мерой наказания, а перестановкой кадров в соответствии с их деловыми и профессиональными качествами. Если менеджер не совершил преступления и иного противоправного деяния, такое освобождение от должности не может порочить специалиста.

                                                              17

1.3.Эффективная  организация распределения полномочий.

     Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно эффективно выполнить  этап процесса управления. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным.  Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной.  Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование.

Во время организации  взаимоотношений линейных и штабных  полномочий, руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение  должно основываться на определении  того, насколько фундаментальным  и непосредственным будет вклад  этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать  аппаратно-штабную деятельность как  несущественную для достижения целей  недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому  не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется  ли вклад, а в том, насколько непосредственно  он относится к основной миссии организации.

     Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны,

                                                             18

медсестра не может успешно  выполнить операцию — достичь  цели организации — без хирурга.

     Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого  цепь команд играют ключевую роль в  процессе координации деятельности организации. Получатель полномочий принимает  на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с  проблемами, то он точно знает, к  кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта  проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают  точно, кто и что может делать. Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Пока, например, не будет  какого-либо одного лица или небольшой  группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, трудное  решение, которое необходимо принять, может полностью остановить деятельность организации.  Принцип единоначалия и необходимость ограничения  нормы управляемости – это  два понятия, которые мы рассмотрим далее.

Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному

                                                         19

вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ, сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма.

Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить, возможно, больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию  того, что слишком большая норма  управляемости может вызвать  возникновение сложных проблем. Одним из первых научившихся этому  был Моисей. Когда Моисей начал  выводить израильтян из Египта, он пытался  все управление осуществлять сам. В  течение какого-то времени дела шли  гладко, насколько можно было ожидать  при длительном переходе по пустыне. Но, в конце концов, как часто случается, когда новое предприятие превращается в крупную установившуюся организацию, у некоторых людей возникли сомнения

относительно ее целей. Кроме  того, возникли споры и другое непродуктивное

                                                                20

поведение.

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма  управляемости. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные  способности руководителя — все  это играет роль в определении  количества людей, непосредственно  и эффективно контролируемых руководителем.

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости  на достаточно низком уровне, руководство  будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию  подчиненных.

1.4.Препятствие  к эффективному делегированию.

Делегирование требует эффективных  коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться  подчиненными. Для их надлежащего  выполнения подчиненные должны точно  понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также  с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных  эффективно выполнять их задачи. Как  во всех процессах обмена информацией  и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Но это ошибочное утверждение. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель

не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Во-вторых, если

                                                              21

руководитель не будет  разрешать подчиненным выполнять  новые задания с дополнительными  полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2.Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3.Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом (потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу).