Управленческие полномочия

4.Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5.Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют  процесс делегирования по шести  основным причинам:

1.Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2.Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3.У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для

                                                        22

успешного выполнения задания.

4.У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом геле.

5.У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6.Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

1.3.2.Преодоление  препятствий.

Может быть, самыми важными  путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен  информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда  подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло  изложить, что хотят. Подчиненный  может не решиться задать вопросы  из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный  тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны  могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком  поздно для исправления, работа оказывается  сделанной неправильно и обе  стороны разочарованы. Понятное изложение  подчиненным их обязанностей, задач  и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

     Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия.

Большая ответственность  означает больше работы и больше риска  для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний  человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность  подчиненных не подкрепляется системой стимулирования,

                                                             23

которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Эти вознаграждения могут выступать почти в любой  форме. Дополнительная оплата, повышение  по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные  условия работы — все это доказало свою эффективность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                      24

                                             Заключение.

     Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

     Но не будем  закрывать глаза на то, что  реализация этого принципа может  сталкиваться с большими трудностями.  Прежде всего, в условиях единоличной  ответственности руководителю нелегко  решиться на передачу некоторых  своих обязанностей, ведь, спросят,  в конечном счете, именно с  него.

     Важной предпосылкой  делегирования на первом этапе  является предоставление подчиненным  ограниченной самостоятельности.  Это дает возможность выявить  задатки и развить их, ведь  человек начинает работать в  полную меру своих способностей  только тогда, когда он поставлен  перед необходимостью самому  решать и брать на себя ответственность.  От любого толкового работника  можно добиться, чтобы он охотно  брался решать некоторые задачи  своего руководителя.

     Конечно, на  первых порах подчиненный может  и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали  ни руководитель, ни принцип делегирования,  здесь важны своевременный, но  тактичный контроль и поддержка,  а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного  достигнет нужного уровня и  тогда усилия начальника окупятся. Но для этого нужно: 

-  доверять  подчиненному  ответственные  задачи  на уровне  верхнего  предела  его возможностей;

- оказывать ему помощь  при затруднениях, а не отбирать  задание, поручая его другому  или выполняя самостоятельно;

-  использовать  все  доступные  формы  поощрения  за эту работу  и,  в  том   числе, информировать вышестоящих  начальников о достижениях подчиненных.

                                                            25

     Делегирование  полномочий должно быть методом,  применяющимся не от случая  к случаю, а действующим постоянно.  Только тогда можно понять, кто  из сотрудников способен выполнить  работу руководителя и добиться  желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий  нельзя забывать, что подчиненному  следует передавать не только  обязанности, но и права, власть.

     В заключение  приведем слова Нормана Канерса:  «Если мне надо оценить качество  работы руководителя, то в первую  очередь меня интересует не  личные особенности его характера  и даже не его профессиональная  квалификация, а совсем другое. Я  хочу знать только одно - как  работают его подчиненные. Когда  я вижу перед собой рядовых  сотрудников, качество работы  которых постоянно улучшается, то  я понимаю: они работают под  началом хорошего руководителя».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                         26

                                   Список литературы.

1. Н.Д.Виноградский, Е.Н.Шканова; «Управление торговлей»; Москва, издательство  «Экономика»; 1989г..

2. Н.И. Кабушкин; «Основы менеджмента»; Москва, издательство ООО « Новое знание»; 2004г..

3. В.В.Лукашевич; «Основы менеджмента в торговле»; Москва, издательство «Экономика»; 1998г..

4. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури; «Основы менеджмента»;  Москва, издательство «Дело»; 1997г..

5. slovari.yandex.ru

6. vfmgiu-trade.ru

7. www.referat.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                             27