Управленческие процессы и управленческие решения в системе государственного и муниципального управления

Теория «звездного менеджмента» предполагает  организацию как управления в целом, так и процесса принятия решений отформатированного под ведущих специалистов, лидеров, государственных деятелей. Такая трактовка исключает обязательность разнообразных форм коллективно-договорной практики согласования решений.

Концепция транзакционного анализа  делает акцент на издержках, связанных с заключением государственных контрактов и созданием новых государственных структур, мониторингом и контролем или, другими словами, разнообразными действиями «агентов» и «принципалов».

Модернизаторские теории. Теория игр  рассматривает государственное управление как форму организации рационально принимаемого решения, вырабатываемого в конкурентной борьбе двух наиболее влиятельных фигур, каждая из которых имеет свою стратегию действий: государства и общества. В результате решения формируются в результате постоянного или временного альянса сторон с целью активизации своих действий и концентрации ресурсов.

Теории, основанные на рационально-прагматических подходах. В США, благодаря сложившейся практике, государственное управление чаще всего обозначают как «организацию, персонал, практику и процедуры, которые необходимы для эффективного выполнения гражданских функций, прикрепленных к исполнительной ветви власти». В соответствии с этим и принятие государственных решений рассматривается большинством ученых как институализированный процесс, обладающий своими закрепленными в праве процедурами, технологиями и методиками действий.

Теория «нового государственного управления» (Л. Джонсон, Ф. Томсон, О. Хьюс)  обосновывает необходимость преобразования системы макрорегулирования в связи с трансформацией отношений государства и общества и, в частности, перехода с бюрократической на рыночную модель управления. Здесь в качестве приоритетных структур, норм и институтов рассматриваются процессы приватизации государственной службы и оценки исполнения, в свою очередь основанных на оценке результатов деятельности чиновников, связях с частным сектором и других аналогичных показателях

 

2.2  Условия и факторы принятия эффективных решений

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, зависят от:

• четкости  формулировки  цели;
• объема и ценность располагаемой информации;
• времени разработки управленческого решения;
• организационной  структуры управления;
• форм и методов осуществления управленческой деятельности;
• методов и методик разработки и реализации управленческого решения;
• субъективности оценки варианта выбора решения;
• состояния управляющей и управляемой систем;
• систем экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения. 

Основные группы факторов, влияющих на управленческое решение, представлены внутрипроблемными и внепроблемными факторами. Внутрипроблемные факторы определяются  целями, альтернативами,  последствиями, оценочной системой. Внепроблемные – это внутриорганизационные (процедуры, правила, тактика, стратегия) и внеорганизационные (тип внешней среды, ее характеристики, влияние элементов среды прямого и косвенного воздействия).

Основные характеристики внешней среды следующие:

• сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложная комплексная среда подразумевает:  наличие большого количества факторов,  существенные отличия факторов, сложную взаимосвязь между факторами;
• динамизм  и неравномерность изменений во внешней среде;
• неопределенность внешней среды  – достоверность информации на момент принятия решения всегда ограничена.

 

2.3  Лицо,  принимающее решение в системе управления

Лица, принимающие решения – это индивид или группа индивидов, которые производят выбор определенной альтернативы в качестве решения и несут ответственность за последствия реализации данного решения. ЛПР должен быть способен:

• создавать подцели различных подуровней, имеющих иерархическую структуру;
• выбирать средства (методы, стратегии, программы), адекватные данной задаче. Адекватные средства не всегда будут оптимальны.

вернуться в случае прерывания процесса решения (из–за внутренних

• или внешних причин) через некоторое время к этапу, на котором процесс решения был прерван;
• избегать повторений благодаря памяти. При повторении одних и тех же действий достижение цели было бы невозможно;
• завершить работу, если достигнута ситуация, субъективная ценность которой соответствует запланированной цели, т.е. выгоде, которую он хотел получить.

Ответственность ЛПР заключается в следующем:

• готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;
• готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия);
• готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.

Различают следующие виды ответственности ЛПР:

• собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия);
• чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других);
• ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом);
• внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия);
• ответственность перед организацией (учет интересов организации и ее миссии).

Преимущества взаимодействия нескольких ЛПР при принятии коллективных управленческих решений:

• создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному управленческому решению, что облегчает его реализацию.
• обеспечивается выбор наилучших вариантов управленческого решения, поскольку, в результате увеличения числа участников, расширяется и объем рассматриваемой информации
• повышение общей компетентности группы

Недостатки  взаимодействия нескольких ЛПР при принятии коллективных управленческих решений:

• для принятия решения  требуется длительное время;

открыты для рисков, связанных с отрицательными характеристиками

 

• динамики поведения коллектива, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих
• иногда сложно прийти к консенсусу и компромиссу.

Консенсус представляет собой единственное и уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается путем переговоров. Достижение консенсуса связано с рядом проблем:

• Консенсус отнимает много времени. Начальные этапы формирования консенсуса бывают самыми трудными, поскольку члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается чересчур самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации. По мере выработки консенсуса члены группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед лицом консенсуса прямое изложение мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.
• Бихевиористские модели способствуют выработке группового мышления. Поскольку члены группы высказывают свое мнение с нежеланием, может появиться неверное решение. При отсутствии альтернативы группа поддержит такой бракованный консенсус ради гармонии в группе.
• Консенсус может быть и не достигнут. Поскольку конкуренция при поиске выхода из тупика разрушила бы гармонию групповых интересов, то она недопустима. Следовательно, в такой ситуации никаких действий не предпринимается

Основные фазы процесса принятия группового решения:

1. Фаза ориентации 

2. Фаза конфликта

3. Стадия выхода

4. Фаза укрепления

 

 

Лекция  3   Технология процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений

 

3.1 Базовый алгоритм подготовки, принятия и реализации управленческих решений

3.2   Методы работы в команде

 

 

3.1 Базовый алгоритм подготовки, принятия и реализации управленческих решений

Различают  три ключевых этапа процесса выработки и реализации управленческих решений: этап подготовки, принятия, собственно реализации управленческого решения.

Этап подготовки решений включает следующие шаги:

1. Формирование команды для подготовки решения;
2. Диагностика ситуации;
3. Разработка и обоснование системы целей;
4. Определение проблемы;
5. Анализ проблемы;
6. Формулировка критериев и ограничений;
7. Выдвижение альтернатив;
8. Анализ альтернатив;
9. Оценка альтернатив и последствий.

Этап принятия решений содержит следующие шаги:

1. Выбор альтернативы;
2. Принятие решения руководителем;
3. Конкретизация решения, его дезагрегирование для более низких уровней управления;
4. Доведение решений до исполнителей;
5. Принятие решения исполнителем;
6. Разработка плана действий;
7. Экспериментальная проверка;
8. Уточнение и корректировка принятых решений.

Этап реализации решения охватывает следующие шаги.

1. Организация исполнения решений.

2. Определение результатов и  последствий.

3. Оценка и анализ результатов  и последствий.

4. Организация обратной связи.

Диагностика ситуации и обоснование системы целей в процессе управления предполагает последовательный поиск ответов на следующие вопросы, представленные как «Диаграмма ЧКГКСК»: 

• Что: Каковы основные характеристики ситуации?
• Кто: Кто имеет непосредственное отношение к данной ситуации, является ее участником?
• Где: В какой сфере существует данная ситуация?
• Когда: В какой период возникла данная ситуация?
• Сколько: Каков масштаб ситуации либо как часто она возникает?
• Как: Какие существуют управленческие воздействия?

Цель характеризует направление развития в определенный интервал времени; в этом заключена качественная характеристика целей. Цель позиционирует желаемое состояние, которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени; в этом заключена количественная характеристика рассматриваемого понятия.

Принципы целеполагания следующие:

• иерархичность построения целей, причем иерархия целей нуждается в корректировке по мере реализации цели вышестоящего уровня.
• цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с делегируемыми властными полномочиями руководителя данного подразделения;
• четкость формулировок целей.
• достижимость целей.

Миссию можно рассматривать как некоторую сверхзадачу организации, философию существования, совокупность понятий, утверждений, которые являются неким кодексом организации  и определяют ее экономическую, социальную деятельность, особенности стиля поведения внутри организации, социальную ответственность организации  перед своими работниками, внешней средой, обществом в целом. Ясно изложенная миссия содействует в конечном итоге улучшению качественных характеристик принимаемых управленческих решений.

При формулировке проблемы причинами неадекватной оценки

проблемы являются:

• общие причины (недостаточная компетентность ЛПР, реальная сложность проблемы);
• чрезмерное упрощение проблемы (стремление к локализации, поспешные определения, трудность выявления фундаментальной проблемы);
• чрезмерное усложнение проблемы  (наличие большого числа ограничений, процедур, чрезмерная бюрократизация организационной структуры).

Понимание проблемы включает:

• определение существующего положения вещей, имеющейся ситуации. Даже о самых очевидных и общепризнанных установках и процедурах в организации необходимо задавать вопрос «почему?»;
• способность видеть более широкую картину, чем очевидное и непосредственно воспринимаемое. Понимание проблем – очень контекстный процесс, который включает наблюдение как «леса», так и «отдельных деревьев»;
• готовность изучать будущее. Определение проблем прежде, чем они станут кризисами, часто означает, что они могут быть рассмотрены и решены без существенных негативных последствий для организации.

Методы анализа проблемы следующие:

1. Анализ вход-выход. При формулировке модели вход- выход необходимо решить три задачи: