Управленческие решения

2. Процесс принятия решений менеджером

 

2.1. Подходы к принятию  решений

 

Любое конкретное решение редко относится  к какой-то одной категории, можно  утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна  его принятия.

Суждение невозможно соотнести  с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор.

Поскольку суждение всегда опирается  на опыт, чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым  делом. Нельзя исключить опасность  неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.

 

 

2.2. Основные этапы принятия  рационального решения

Для решения проблемы требуется  не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения  проблемы мы представляем как семиэтапный, фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1.).

 

Рис. 1. Этапы рационального  решения проблем.

 

1. Диагностика проблемы - первый шаг на пути решения проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность.

2. Формулировка ограничений  и критериев принятия решения.  Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия  решения, он должен отдавать  себе отчет в том, что именно  можно с нею сделать. Многие  возможные решения проблем организации  не будут реалистичными, поскольку  либо у руководителя, либо у  организации недостаточно ресурсов  для реализации принятых решений. 

В дополнении к идентификации  ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит  оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято  называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив.  Следующий этап - формулирование  набора альтернативных решений  проблемы. В идеале желательно  выявить все возможные действия, которые могли бы устранить  причины проблемы и, тем самым,  дать возможность организации  достичь своих целей. Однако рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив.  При их выявлении необходима  определенная предварительная оценка. Только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия.

Для сопоставления решений  необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений.

5. Выбор альтернативы. Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать  выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Руководитель склоняется к решению, которое он называет "удовлетворяющим", а не "максимизирующим".

6. Реализация. Процесс решения  проблемы не заканчивается выбором  альтернативы. Простой выбор направления  действий имеет малую ценность  для организации. Для разрешения  проблемы или для извлечения  выгоды из имеющейся возможности  решения должно быть реализовано.  Уровень эффективности осуществления  решения повысится, если оно  будет признано теми, кого оно  затрагивает. Признание решения  редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. 

7. Обратная связь. По  Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

 

 

3. Методы и способы принятия решений

В последние годы теоретики и практики менеджемента осуществляли ряд исследований, которые направлены на снижение субъективности процесса принятия решений и увеличения его научности. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели решений и различные математические методы.

Все методы принятия решений базируются на моделях. Модели – это научные  инструменты. Модель – это изображение  определенного реального объекта  или ситуации.

Моделирование часто необходимо в  силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов  в реальной жизни. Моделирование - единственный систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Модели  и методы принятия управленческих решений:

1. Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, — конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр — метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.
2. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.
3. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках
4. Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.
5. Имитационное моделирование. Имитация - процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.
6. Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. Различают:

• Экономические прогнозы

• Прогнозы развития технологии
• Прогнозы развития
• Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знания. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнения.
• Социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества.

3.1. Платежная матрица

 

Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать  помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в  наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

В целом платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное  число альтернатив или вариантов  стратегии для выбора между  ними.

2. То, что может случиться, с  полной определенностью не известно.

3. Результаты принятого решения  зависят от того, какая именно  выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Руководитель редко имеет полную определенность. Но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений  руководителю приходится оценивать  вероятность или возможность события. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Если вероятность не была принята  в расчет, решение всегда будет  соскальзывать в направлении  наиболее оптимистических последствий. Пример, выплаты при ставках в заезде на длинную дистанцию на скачках выше, поскольку выше вероятность, что не выиграешь вообще ничего.

Вероятность прямо влияет на определение  ожидаемого значения — центральной  концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии — это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. К примеру, если вы считаете, что вложение средств (как стратегия действий) в киоск для торговли мороженым с вероятностью 0,5 обеспечит вам годовую прибыль 5000 долл., с вероятностью 0,2 — 10 000 долл. и с вероятностью 0,3 — 3000 долл., то ожидаемое значение составит:

5000 (0,5) + 10 000 (0,2) + 3000 (0,3) = 5400 долл.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению.

 

3.2. Дерево решений

 

Дерево решений — это схематичное  представление проблемы принятия решений». Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность  «учесть различные направления  действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в  соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы» . Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений — это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Рассмотрим пример. Вице-президент компании, в настоящее время выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и стоит ли продолжать выпуск электрических газонокосилок.. До принятия решения руководитель собрал релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных событий. Эта информация представлена на дереве решений (рис.2).

Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительное решение — наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемым выигрышем (3 млн. долл.), который превышает выигрыш (1 млн. долл.) при отказе от такого наращивания, если в точке А будет низкий спрос на электрические косилки.

Руководитель двигается назад к текущему моменту и рассчитывает ожидаемые значения в других случаях — производства только электрических или только ручных косилок. Ожидаемое значение для варианта производства электрических косилок составляет 6,5 млн. долл. (0,7 х 8 млн. долл. + 0,3 х 3 млн. долл.).

Рис. 2. Дерево решений.

 

Подобным образом рассчитывается ожидаемое значение для варианта выпуска только ручных косилок, которое  равно всего 4,4 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных мощностей  под выпуск косилок обоих типов  является наиболее желательным решением, поскольку ожидаемый выигрыш  здесь наибольший, если события пойдут, как предполагается.

 

 

4. Реализация и контроль за исполнением принятых решений