Управленческие решения. Организационно - управленческий анализ деятельности ООО «Агроснаб"

3. G потребность в росте не удовлетворяется. Организация не присваивает мотивов работнику в данной области;

и модели Портера-Лоулера, изображенной на рисунке 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 - Модель Портера-Лоулера

 

 

Хороший результат выполнения работы зависит от приложенных работником усилий, способностей характера и  оценки его роли. Уровень приложенных  усилий определен ценностью вознаграждений и степенью удовлетворенности. Работник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. В организации роль работника оценивается должным образом, ценность вознаграждения на среднем уровне и из-за этого достигается хороший результат. Работники испытывают удовлетворенность, на это влияют хорошее внешнее вознаграждение, также работники считают вознаграждение справедливым.

Руководству следует  обратить внимание на удовлетворении потребности в индивидуальной безопасности, создать отдел по охране труда, который  будет выполнять возложенные  на него функции.

Следует работникам присваивать  различные звания, выдавать дипломы  или другие вознаграждения. Для того, чтобы удовлетворить потребность  в росте можно создать доску  почета, книгу ценных сотрудников.

 

2.5 Оценка системы и процедур контроля на предприятии

 

Контроль является приоритетным в отношении отдела заготовки, так  как в зависимости от того, как  будет обстоять работа на данном этапе  производства, будет напрямую зависеть качество выпускаемой продукции.

В организации контролем занимается сам директор на конечном этапе производства, это не есть хорошо, так как из-за неразработанной системы контроля присутствует большой объем бракованной продукции. Предлагаемый вариант будет следующим - контроль должен быть поэтапным: на предварительном этапе должны включаться такие задачи как сортировка древесины по её качеству, осмотр сколов и трещин, сортировка по размеру и виду; на текущем этапе должны включаться такие задачи как непосредственный контроль качества выполнения работы в момент изготовления изделия, своевременная заточка лесопильных материалов, обслуживание станков и оборудования; заключительный этап контроля должен включать в себя проверку качества продукции на выходе из цеха по следующим критериям: наличие трещин в древесине, смолистость, правильность формы, наличие сколов, качество шлифовки. При выполнении данных стадий контроля организация может занять уверенную позицию на рынке качественного пиломатериала, что соответствует её цели и миссии.

Существующий контроль в организации частично соответствует принципам эффективного контроля: он гибкий, экономичный, индивидуализированный, цель контроля понятна и он не чрезмерен. Но контроль не всеобхватывающий; не имеет стратегической направленности; направлен на исправление ошибок, а не на их предотвращение.

2.6 Анализ руководства на предприятии

 

Анализ руководства  проводится в отношении заместителя директора, деятельность которого наиболее известна, и проводится путем сопоставления фактического и нормативного стилей руководства.

 Для описания фактического стиля руководства составлена модель комплексной оценки профессиональных качеств руководителя. В данной модели анализируются критерии оценки деятельности руководителя: определён состав этих критериев а также степень соответствия сотрудника необходимым качествам. Модель оформлена в таблице 4.

 

Таблица 4 - Модель оценки профессиональных качеств руководителя

 

Критерии оценки	Факторы, определяющие критерии	Соответствие оцениваемого сотрудника  необходимым  качествам (в%)
1 Особенности мышления	способность к экстраполяции	40%
	способность к разработке нескольких проблем одновременно	50%
	понимание	80%
2 Умение справляться с агрессией	Настойчивость	70%
	Инициативность	90%
	энергичность	70%
3 Управление эмоциями	способность к сочувствию	80%
	заинтересованность в росте организации	100%
	Независимость	90%
4 Личностный идеал	Гибкость	40%
	наличие цели	70%
	устойчивость к стрессу	50%

 

 

Проанализировав профессиональные качества руководителя можно сказать, что его фактический стиль  руководства - демократический: человек получает удовольствие от работы, хочет принимать участие в управлении, предполагает коллективность принятия решений. Проанализируем стиль руководства с применением концепции «вознаграждение - наказание» - рисунок 5.

 

 

Наказание за уровень выполнения работы Степень, с которой  лидер использует жесткие меры при  выполнении подчиненным работы на низком уровне (высокая)	Вознаграждение  за уровень выполнения работы Степень, с которой  лидер использует положительное  усиление при выполнении работы на высоком уровне (средняя)
Наказание без  учета качества работы Степень, с которой  лидер использует жесткие меры к  подчиненному независимо от того, насколько  хорошо тот выполняет свою работу (низкая)	Вознаграждение  без учета качества работы Степень, с которой лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько хорошо тот выполняет свою работу (низкая)

 

Рисунок 5 - Концепция  «Вознаграждение - наказание»

 

Стиль руководства руководителя в соответствии с концепцией «вознаграждение - наказание» можно определить как лидерство с высокой степенью использования жестких мер наказания при выполнении работы на низком уровне. Данный стиль руководство можно охарактеризовать как неудовлетворительный, руководитель не имеет представления о том, какая сложена обстановка в коллективе, а это сказывается на производительности и качестве.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Управление эффективностью  системы менеджмента организации

3.1 Управленческая проблема

 

В данной организации  выявлена следующая управленческая проблема: неумение главного директора делегировать свои полномочия. Руководитель пытается слишком много сделать за один раз, не умеет расставлять приоритеты в делах, плохо планирует свой рабочий день, постоянно спешит, к тому же руководитель считает, что определенное задание он сделает быстрее и лучше других, что на самом деле не так: ежедневное количество заданий огромно и одному человеку качественно их не выполнить. Для этого необходимо научиться делегировать свои полномочия и некоторые задания, которые не затрагивают основную деятельность самого руководителя.

Руководителю необходимо приобрести навыки в области планирования времени, научиться определять приоритеты работ. При делегировании руководитель должен соблюдать следующие принципы:

1. Выяснить, что должно  быть реализовано самим руководителем. Не подлежит делегированию постановка целей подразделения, выработка политики организации, контроль результатов, задачи особой важности, задачи особой степени риска, актуальные, срочные дела, когда нет времени для объяснений, задачи строго доверительного характера, мотивация работников.

2. Определить, что может  быть делегировано подчиненным.

3. Уделять серьезное  внимание повышению квалификации  работников, так как только хорошо  профессионально подготовленному  работнику можно доверить сложное дело.

4. Соизмерять возлагаемые  полномочия, ответственность, власть  с деловыми и личностными качествами  подчиненных, их индивидуально-психологическими  особенностями. Этим создается  предпосылка для самореализации  и самоутверждения работника.

5. Избегать мелочной опеки, осуществлять разумный контроль, быть доступным для получения консультаций и обсуждения. Это позволит своевременно предупредить ошибки.

6. Поощрять работника,  используя при этом материальные  и моральные стимулы.

Для того, чтобы научиться делегировать свои полномочия руководителю рекомендуется:

1. Посоветоваться с руководителями, которые сталкивались с данной проблемой (положительные стороны - осознание того, что проблема действительно существует и не у одного руководителя, рассмотрение проблемы на реальном опыте других руководителей, прогноз ошибок; отрицательные стороны - информация, предоставляемая другими руководителями, может быть выдумана, наличие конкурентной борьбы, зависть)
2. Посетить специальный тренинг (положительные стороны - тренинг проводится квалифицированным специалистом с опорой на психологические аспекты, достоверность данных, осознание проблемы, рассмотрение проблемы на реальном опыте, правильно поставленная программа; отрицательные стороны - потеря времени)
3. Изучить литературу по вопросу делегирования (положительные стороны - получение достоверной информации, получение теоретических основ в области делегирования; отрицательные стороны - отсутствие практики и навыков)

Самым наилучшим вариантом  для реализации является вариант №2 - посещение тренинга, так как этот вариант имеет наибольшее количество плюсов, упирается на психологию человека и дает практические знания. Для реализации данного варианта руководителю следует действовать согласно диаграмме Гантта, рисунок 6.

 

 

Поиск информации о проводимых тренингах	01.06	02.06	03.06	04.06	05.06	07.06	08.06	09.06	10.06	11.06
Поиск свободного времени, планирование
Подать заявку
Поездка на тренинг
Тренинг
Распределение функциональных обязанностей между сотрудниками

 

Рисунок 6 - График Гантта

 

Исходя из данного  графика, для решения проблемы делегирования, руководителем будет затрачено 10 дней.

3.2 Комплекс мероприятий для реализации

 управленческого решения

 

В таблице 6 представлены обобщающие результаты организационно-управленческого  анализа системы деятельности организации  и предложения по ее совершенствованию.

 

 

 

Таблица 6 - План мероприятий по совершенствованию эффективности системы управления

 

Наименование организационной  характеристики	Фактическое значение	Нормативное значение	Мероприятия по совершенствованию
1. Дерево целей	Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, важными, значимыми и должны быть определены во времени.	Дается описание основных целей деятельности организации.	Увеличение финансирования, создание квалифицированного персонала, усиление мотивации работников
2. Организационная структура	Линейно-функциональная	Дается оценка правильности ее построения (соответствия организационным принципам), а так же соответствия выбранной стратегии и поставленным целям.	Данная организационная  структура оптимальна для данного  предприяия, но рекомендуется внедрить отдел маркетинга и рекламы
3. Организационно-регламентирующие  документы	Баланс обязанностей, прав и ответственности	Соответствие предписанных обязанностей (функций) для реализации целей и задач должности (отдела), а также соблюдение принципа баланса  обязанностей, прав и ответственности.	Для баланса рекомендуется  добавить права, указанные в пункте 2.3.2
4. Мотивация работников  предприятия.	Потребность в росте  не удовлетворяется, потребность в  связи удовлетворяется полностью, потребность в существовании  удовлетворяется частично	Удовлетворение потребностей существования, связи и роста.	Стимулирование может  быть в виде: доски почета, где  будут выделять лучших работников; повышение заработной платы сотрудников  по результатам работы отдела
5. Руководство на предприятии.	При принятии решения руководитель не интересуется мнением подчиненных	Комплексная оценка профессиональных качеств, степень соответствия руководителя необходимым качествам.	Руководителю следует  развивать в управленческих подходах заботу к подчиненным, больше общаться с ними и выслушивать их мнение