Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений

Зависимость между причинами и следствиями  может быть: строгой и нестрогой (события не предопределяют однозначно тот или иной исход); односторонней или двусторонней (к прямой связи добавляется обратная, и следствия, в свою очередь, влияют на причины); линейной и нелинейной (связанные переменные изменяются непропорционально).

Объектами причинно-следственного анализа  могут быть обоснованность стандартов, наличие случайностей и проч.

Предпосылкой  причинно-следственного анализа  является правильная классификация проблем, основными признаками которой могут быть:

• степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и будущее положение организации.

Влияние важных проблем, например нехватки средств для инвестиций, устаревшей структуры производственного аппарата, является решающим. В то же время от малозначительных, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

Важность  чаще всего находится в обратном соотношении со срочностью. В момент своего возникновения важные проблемы обычно не являются «горящими», что дает формальное основание отодвинуть их на некоторое время в сторону, а потом в суете и вовсе о них забыть. В итоге можно упустить благоприятный момент для их решения, они превратятся в срочные, а возможно, и в рискованные.

Поэтому здесь очень важно установить иерархию проблем, что помогает четко сформулировать цели решения;

• масштабность. Характеризуется числом лиц, кого проблемы затрагивают или кому их приходится решать;

Масштабность  относительна, ибо в зависимости  от общего количества персонала одна и та же проблема для разных организаций будет иметь неодинаковое значение.

• величина риска, порождаемого существованием проблемы, который измеряется потерями от возможных нежелательных последствий (это могут быть, например, цепочки новых проблем, обусловленных прежними решениями).

Риск  порождается нехваткой времени  на подготовку и принятие решения, отсутствием информации, недостаточным пониманием проблемы, неопределенностью будущего. Он возможен на этапах и подготовки, и принятия, и реализации решения;

Понятно, что проблемы, существование которых  порождает риск, необходимо решать как можно скорее, пока не произошло дальнейшего ухудшения ситуации, хотя обратное утверждение некорректно, ибо не все срочные проблемы связаны с большим риском.

• степень срочности, т. е. необходимости немедленного решения.

Считается, что немедленно решать нужно до 80 процентов возникающих проблем, еще 15 процентов можно не торопясь обсудить, а 5 процентов проблем решения вообще не требуют;

• структурированность и формализация;

Одни  проблемы легко поддаются расчленению  на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи. Их удобно формулировать, выражать в количественных показателях, что открывает прямую дорогу для моделирования решения с помощью математических методов. Модель проблемы может быть:

• описательной (изображает ее в конкретных деталях);

• аналоговой, где реальные элементы заменяются более простыми (это значительно облегчает «проигрывание» различных ситуаций);

• символической, в которой все свойства проблемы изображаются символами, например математическими.

Другие  проблемы структурируются только в  основном, поэтому у них удается  количественно описать и формализовать только главные элементы и взаимосвязи, что затрудняет использование моделей.

Третьи  и вовсе поддаются лишь качественному  описанию и не допускают формализацию.

• возможность решения. Как считают специалисты, 25 процентов проблем нельзя решить в принципе; 15 процентов — лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения 10 процентов проблем препятствий вообще не существует и это может быть сделано в любой момент; 50 процентов проблем относят к мнимым.

Решение должно устранять причины проблем. Однако проблемы лучше все же предотвращать путем проведения профилактических мероприятий. Это позволяет снизить вероятность появления нежелательных последствий, что обходится значительно дешевле.

Несмотря  на взаимосвязь проблем, единовременно  обычно решается только одна, поскольку практически невозможно сразу же оптимизировать несколько решений. Но это сразу же меняет положение остальных (какие-то исчезают, но какие-то и появляются) и приводит к изменениям во всей системе.

Успех причинно-следственного  анализа предопределяют правильная интерпретация обнаруженных фактов, учет имеющегося опыта, обсуждение проблемы всеми, кого она в той или иной степени касается или кто прежде сталкивался с ней.

Следующим этапом поиска рационального решения является анализ самой проблемы. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.

В то же время в проблеме нужно всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой активные действия (непонимание – только бездействие), результаты которых невозможно предугадать [3].

 

 

 

 

2.2 Процесс выработки рационального  решения

 

Анализ  проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение.

В качестве задач могут фигурировать снятие остроты ситуации; ее полное изменение, когда проблема перестает существовать как таковая, и проч. При этом вносятся коррективы в действующее решение или разрабатывается новое (что требует гораздо больше сил и средств).

На практике здесь существует три подхода:

• частичное  решение, результат которого в той  или иной степени удовлетворяет всех;

• разрешение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных;

• снятие (устранение) проблемы через изменение  общей ситуации.

После того как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и целесообразность работы над решением в данных условиях.

При этом исходят из объема предстоящей работы, наличия готовых решений или их фрагментов; имеющихся кадровых, технических и финансовых ресурсов; ожидаемого эффекта и т. п. Например, если проблема «на излете», ее вообще вряд ли стоит решать.

Если  ресурсы ограниченны, возникает задача определения приоритетности решения отдельных частей проблемы, чтобы в случае невозможности работы над всеми вопросами одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными. Одновременно составляется график последующих работ и определяются ответственные за них лица.

Поскольку обычно разрабатывается несколько  путей решения, возникает потребность в критериях отбора окончательного варианта. Последние зависят от характера задач и делятся на необходимые и достаточные.

Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.

Обычно  в основе таких критериев лежат  правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации, требования законодательства.

Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономическими (обеспечение удобства и комфорта для работника) и социальными (защищенность, безопасность). Но главными требованиями являются экономические (уровень затрат, прибыльность и проч.).

Желательные критерии могут исходить из степени  достижения целей, наличия ресурсов и т. п. По возможности они должны иметь количественное выражение.

Следующим этапом цикла принятия рационального  решения являются формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего. На практике желательно, чтобы таких вариантов было не менее трех.

При разработке вариантов решения учитывается  степень их соответствия политике организации, ее традициям, этическим ценностям.

В качестве базового обычно рассматривается последний вариант, а остальные приводятся в сопоставимый с ним вид по следующим аспектам:

• затратам времени;

• масштабам;

• качеству;

• издержкам;

• степени  освоенности объекта;

• уровню обеспеченности информацией для  принятия решения;

• характеру  риска и неопределенности;

• условиям использования.

Но даже при наличии нескольких альтернатив  практически невозможно найти решение, не имеющее отрицательных последствий и устраивающее в равной мере всех, но это не должно препятствовать его принятию.

При отборе вариантов необходимо заранее оценить  возможные побочные (в том числе негативные) последствия их реализации (выигрыши и потери, новые возможности и проблемы, дополнительные обязанности).

Оптимальный вариант решения предполагает такое  сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.

На практике речь идет либо об устранении, ограничении  или нейтрализации того, что не желательно, но существует, либо о приобретении того, что желательно, но отсутствует.

Считается, что нейтрализация предпочтительнее устранения, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретение желательного. Кроме того, при удалении объекта могут нарушиться какие-то неизвестные связи, в результате чего положение не только не улучшится, но даже может ухудшиться.

Часто решить проблему можно путем расширения области решений, превращения неуправляемых факторов в управляемые, их взаимной нейтрализации.

Возможности решать проблемы, несмотря на множество  альтернатив, в тот или иной момент ограничены недостатком ресурсов, опыта, установками руководства. Поэтому в зависимости от ситуации реагируют лишь на незначительную их часть, а остальные игнорируют.

С точки  зрения альтернативности выделяют несколько  видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Безальтернативное решение имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход. Это характерно для простых стандартных ситуаций, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, больным с высокой температурой дают жаропонижающее.

Однако  большинство проблем являются открытыми, т. е. допускающими более одного варианта решения, и если их не обнаружено, речь может идти о слабой проработке ситуации.

Об этом же свидетельствует и использование  так называемого бинарного варианта, предполагающего два противоположных подхода к решению (или – или), что крайне затрудняет выбор.

Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив (идеально 5 – 7).

Как свидетельствуют  опросы, половина руководителей всегда разрабатывают только один вариант решения, 35 процентов - два; 9 процентов - три и лишь 4 процента – более трех вариантов.

Однако  может случиться так, что ни один из вариантов не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение.

Делается  это на основе искусственного комбинирования отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

Поскольку такой подход носит во многом механистический  характер, удовлетворительный результат здесь получить довольно сложно, а порой и невозможно. Если же он и достигается, то не всегда бывает близок к оптимальному, поэтому может рассматриваться скорее как временный или как основа продолжения работы в данном направлении.

Если  удовлетворительный вариант найти  не удается (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения целесообразно отложить.

За это  время может, например, измениться ситуация (стать более определенной или в корне иной), что или облегчит выбор, или потребует подготовки другого решения. Кроме того, продолжение у авторов работы подсознания часто без дополнительных усилий помогает им найти правильный ответ.

Однако  иногда задержка ухудшает ситуацию, поэтому  в случае затруднений лучше принять предварительное решение (обычно на базе последнего варианта) и затем шаг за шагом его оптимизировать.

Выбор окончательного решения, которое будет реализовываться  на практике, происходит путем сопоставления альтернатив. Его можно производить либо по совокупности показателей, либо по критерию, который концентрированно отражает их достоинства и недостатки (им может служить и один из показателей, если остальные различаются незначительно).