Управленческое консультирование по разработке рекламной стратегии

- Желательно предоставить респонденту стенограмму беседы. Возможно, что будут сделаны уточнения, исправления.

- Выразить благодарность за содействие.

«Диагностическое интервью»

Диагностическое интервью должно состоять их пяти частей (блоков вопросов). Первая часть- «блок социального знакомства». Консультант (исследователь) задаёт вопросы, касающиеся личности респондента (собеседника). Необходимо проявить внимание к личности респондента. Заинтересованность консультанта должна быть искренней. В этом случае можно рассчитывать на положительную ответную реакцию респондента. В конечном итоге в период «социального знакомства» необходимо добиться доверия со стороны респондента, желания давать откровенные ответы. Если эта цель достигнута, то можно переходить к вопросам о состоянии исследуемой организации.

При переходе ко второй части беседы (вопросы о проблемах организации и причинах проблем) возникает сбой во взаимоотношениях консультанта и респондента. Некоторое время респондент продолжает говорить о своих проблемах или проблемах своего организационного подразделения в ответ на вопросы о проблемах организации. Можно добиться преодоления этого сбоя, если несколько раз переформулировать один и тот же вопрос.

Третья часть диагностического интервью посвящена способам действий по преодолению проблем. Во второй, третьей и последующих частях диагностического интервью исследователю необходимо вести себя активным образом. Нельзя удовлетворяться теми ответами, которые даёт респондент. Возможно факты, оценки, суждения, которые высказывает респондент устаревшие или несамостоятельные. Консультант же хочет максимума интеллектуального напряжения со стороны респондента. А потому необходимо оказывать давление на респондента, пытаясь добиться от него проверенных, взвешенных суждений и оценок. «Давление» может быть осуществлено по-разному. Можно высказывать сомнение в той информации, которую предоставляет респондент. Консультант может высказывать своё мнение по поводу обсуждаемого вопроса. Исследователь может ознакомить респондента с той информацией, которая получена от других сотрудников организации.

Четвёртая часть беседы посвящена «позициям, существующим в организации. Под «позициями» подразумеваются группы сотрудников, которые отличаются друг от друга оценкой состояния организации и предположениями о способах развития организации. Информацию о «позициях» можно получить с помощью прямых или косвенных вопросов.

Пятая часть диагностического интервью посвящена наиболее авторитетным лицам. Сведения о них необходимы консультанту, чтобы организовать с ними встречу. А также для того, чтобы облегчить воздействие на позиционные и силовые группы в организации.

«Встреча для сбора данных»

Это разновидность беседы. Особенность метода состоит в том, что в беседе участвуют одновременно несколько респондентов. Очень важно, чтобы число участников беседы было ограничено. Это необходимо для того, чтобы все участники встречи имели возможность активно участвовать в работе. Нежелательно, чтобы во встрече участвовали начальники и подчинённые. В этом случае почти гарантирована пассивность подчинённых. Также нежелательно, чтобы во встрече участвовали работники одного и того же организационного подразделения. При таком подборе участников встречи очень высока вероятность получения консультантом однородной информации.

«Метод специальных отчётов»

Имеются в виду уникальные документы, которые создаются по просьбе исследователя кем-то из работников исследуемой организации. Для того чтобы специальный отчет мог быть удачным и помог исследователю, необходимо соблюсти ряд условий:

а). Работник организации-клиента должен иметь длительный стаж работы в своей организации.

б). Этот работник должен быть хорошо информирован о процессах, происходящих в организации.

в). У данного работника должна быть внутренняя потребность в такой деятельности.

г). Лицо, которое будет готовить отчет, должно обладать способностями и навыками аналитической (исследовательской) деятельности.

Такого рода отчет носит системный характер и может использоваться консультантом (исследователем) как основа его последующей деятельности.

«Метод специальных записей»

Необходимость в специальных записях возникает в том случае, если определенная (нужная консультанту-исследователю) информация отсутствует в документах организации-клиента. В этом случае исследователь проводит наблюдение за интересующим его объектом. Детально фиксируется состояние и функционирование объекта. Такое наблюдение и фиксация проводятся в течение длительного промежутка времени.

«Метод опросных листов (анкетирование)»

Данный метод особо необходим, если исследователь хочет получить информацию у большого числа лиц за короткий промежуток времени. Незаменим анкетный опрос и в том случае, если хотят получить информацию от лиц, которые в пространственном отношении находятся далеко от исследователя. Например, работают в филиалах организации.

Прежде чем начнется изучение собранного фактического материала, необходимо осуществить редактирование информации. Редактирование чаще всего сводится к следующим действиям:

1.Исправляются технические ошибки, которые возникли в процессе записи.

2.Отсеивается та часть сведений, которая оценивается консультантом, как не вызывающая доверия.

3.Определенная часть информации перепроверяется путем сравнения с информацией из других источников.

Оставшаяся часть информации (наиболее достоверная) подвергается изучению. Процесс анализа чаще всего носит индивидуализированный характер. Но вполне возможно использовать ряд формализованных методов. Остановимся на некоторых из них:

«Метод социометрии»

Это метод одновременно является и методом сбора информации. С помощью этого метода можно получить сведения о микрогруппах, которые существуют в организации, о характере взаимоотношений между микрогруппами, о структуре микрогрупп. Метод социометрии позволяет выявить лидеров микрогрупп, отношение к лидеру со стороны членов микрогрупп и т.п. С помощью метода социометрии возможно также обнаружить конфликтные ситуации в организации. После изучения собранной информации можно будет предпринять меры по вмешательству в конфликтную ситуацию, перемещению неформальных лидеров на официальные руководящие должности.

«Метод профильного анализа»

1.  Из всех совокупности информации вычленяются сведения о «позициях», существующих в организации

2.  Эта информация изучается для того, чтобы выяснить:

а) сколько позиционных групп существует в организации;

б) каков состав позиционных групп;

в) какие нормы регулируют взаимоотношения внутри позиционных групп;

г) каковы интересы и цели позиционных групп;

д) как позиционные группы взаимодействуют друг с другом.

В конечном итоге исследователь получает своего рода «профильный» портрет организации. Используя результаты профильного анализа, консультант может либо опираться на поддержку определенных групп, либо вынужден будет учитывать сопротивление других групп.

«Метод анализа поля сил»

Под «силовыми» группами в организации подразумеваются определенные группировки, которые конкурируют, соперничают, враждуют друг с другом. Это враждующие «позиционные группы». Интересы «силовых» групп диаметрально противоположны. Характер анализа информации аналогичен тому, который применяется в рамках метода «профильного анализа».

1.  Необходимо вычленить информацию о «силовых» группах.

2.  Следует изучить информацию для того, чтобы знать:

-  сколько «силовых» групп есть в организации;

-  каков их состав;

-  интересы и цели «силовых» групп;

-  нормы и правила, регулирующие отношения в группах;

-  историю взаимоотношений «силовых» групп;

-  результаты предыдущих столкновений между ними.

Если удастся обнаружить «силовые» группы и изучить их, то можно будет облегчить деятельность консультанта и руководства организации в дальнейшем. Можно будет добиться улучшения состояния организации, если создавать благоприятные условия для деятельности «силовых» групп, чьи интересы совпадают с интересами руководства организации. И необходимо будет создавать препятствия для деятельности других «силовых» групп.

«Метод причинно-следственного анализа»

Выявив причины определенного явления (например, причины основной проблемы организации-клиента), мы получим возможность воздействовать на эти причины. И тогда мы сможем либо полностью преодолеть проблему, либо ослабить ее. Но при осуществлении причинно-следственного анализа возникает ряд затруднений:

·очень часто в реальной действительности причина и следствие трудноразличимы;

·у определенного следствия может быть комбинация причин. И тогда исследователь должен выявить все элементы этой комбинации и определить характер связей между этими элементами этой комбинации;

·часто следствию предшествует цепочка причин. В этом случае процесс исследования данной цепочки может стать бесконечным. Поэтому рекомендуется в цепочке причин выделить наиболее значимый элемент. Воздействуя на этот элемент мы получим наибольший эффект по разрешению проблемы.

«Метод анализа поля проблем организации»

С помощью метода анализа поля проблем можно выявить основную проблему организации, а затем предпринять усилия по разрешению этой проблемы. Консультант привлекает к работе сотрудников организации, в которой проводится исследование. Работники организации - клиента лучше, чем консультант, осведомлены о состоянии своей организации.

Анализу «поля проблем» организации предшествует сбор информации о проблемах, существующих в ней. Сбор такой информации проводится с помощью различных методов: изучение документов, наблюдение, беседа, диагностическое интервью, метод опросных листов, метод встречи для сбора данных, метод специальных отчётов, метод специальных записей и т.п. На основе собранного материала создаётся перечень проблем данной организации.

Консультант возглавляет процесс анализа «поля проблем» организации и даёт следующие задания экспертам.

Необходимо выделить в списке проблем те из них, которые наименее значимы для организации. Данная часть проблем отсеивается и в дальнейшей работе не используется. Такое сокращение перечня проблем необходимо для того, чтобы облегчить дальнейшие операции.

Оставшиеся проблемы необходимо объединить, если какие- то из них имеют сходное содержание и различаются только по формулировкам. Таким образом общий список проблем сокращается в ещё большей степени.

Консультант даёт задание экспертам объединить наиболее существенные проблемы организации в группы по степени их сходства (например: могут быть выделены проблемы производства, сбытовой деятельности, научно - исследовательской деятельности, ресурсного обеспечения и т.п.). Каждая из групп проблем должна получить своё название и номер.

Эксперты определяют характер зависимостей между группами проблем. В соответствии с данной методикой существует две группы зависимостей- «вызывающие» и «обостряющие». Под «вызывающими» зависимостями имеются в виду такого рода связи, когда процесс, явление, проблема, группа проблем порождает другой процесс, явление, проблему, группу проблем. «Обостряющими» называют такого рода зависимости, в которых один процесс, явление, проблема, группа проблем только усиливают другие процессы, явления, проблемы, группы проблем (но не порождают их).

Данная операция вызывает наибольшие затруднения у экспертов. Это связано с тем, что экспертам необходимо время на осознание задания и его освоение. Много времени тратиться и на то, чтобы разработать согласованную оценку характера связей.

После оценки характера зависимостей осуществляется подсчёт числа этих зависимостей. В результате подсчёта обнаруживается, что одна из групп проблем имеет наибольше число таких связей. Это центральная группа проблем данной организации. Данная группа проблем наиболее активным образом влияет на другие группы проблем: порождает эти группы проблем или поддерживает их существование.

При подсчете числа зависимостей необходимо учитывать следующее:

А). Подсчёту должны подвергаться «активные» зависимости, то есть те зависимости, которые «идут» от данной группы проблем к другой группе проблем.

Б). Необходимо дифференцированным образом оценивать связи «вызывающие» и «обостряющие». «Вызывающие» зависимости должны оцениваться большим числом баллов.

Центральная группа проблем отделяется от остальных. Последующие операции проводятся только с нею. Консультант предлагает разделить данную группу проблем на составные элементы. Ели количество проблем, входящих в центральную группу, чрезмерно велико, то необходимо осуществить их ранжирование и отделить (изъять из дальнейшей работы) наименее существенные из проблем.

Даётся задание определить характер зависимостей между проблемами, входящими в центральную группу. То есть необходимо повторить описанную ранее процедуру - определить «вызывающие» и «обостряющие» зависимости.