Управленческое консультирование по разработке рекламной стратегии

После подсчёта числа зависимостей выявляется та проблема, которая наиболее активно влияет на другие проблемы. Это и есть главная проблема исследуемой организации.

В результате выполнения всех перечисленных заданий появляется своего рода карта («поле») проблем организации. На этой карте обозначены главная проблема организации, определённая часть периферийных проблем, характер связей между проблемами, не основные группы проблем, характер связей между группами проблем. Опираясь на данную «карту» можно разработать различные варианты действий по преодолению кризисной ситуации в организации. Можно, например, попытаться напрямую воздействовать на основную проблему организации. Можно использовать другой вариант действий: путём преодоления периферийных проблем можно добиться в конечном итоге разрешения главной проблемы. Если существует время и ресурсы, то можно сделать данную «карту» ещё более детальной. Для этого понадобится разделить на составные элементы каждую из не основных групп проблем и подвергнуть эти группы процедуре описанной ранее (определение характера зависимостей между проблемами, определение наиболее значимой проблемы каждой группы).

Совокупность перечисленных и иных методов позволяет получить ответы на ранее сформулированные вопросы.

Следующий этап работы консультанта (исследователя) должен состоять в том, чтобы разработать альтернативы, сравнить их друг с другом и выбрать одну из них для реализации.

Разработка предложений о способах разрешения проблем организации

Можно избрать один из двух основных путей действий после того, как выявлена основная проблема организации-клиента.

1.Можно использовать уже существующие методы разрешения проблем. Этот вариант действий возможен, если проблема организации похожа на те проблемы, которые были в других организациях (или в этой же организации в прошлом). В этом случае необходимо изучить имеющийся опыт преодоления проблемы, адаптировать этот опыт к сегодняшним условиям организации-клиента и, если методика носит авторский характер, получить разрешение на ее использование.

2.Если проблема нестандартна, то необходимо осуществить процесс творческого мышления и разработать оригинальные предложения по преодолению основной проблемы организации. Процесс творческого мышления включает следующие основные этапы:

·формулировка проблемы;

·мыслительные усилия;

·инкубация;

·озарение;

·проверка.

В процессе творческого мышления рекомендуется использовать потенциал работников организации-клиента. Консультант совместно с этими работниками может опираться на следующие методы разработки предложений.

«Метод мозгового штурма»

Ориентирован на коллективную работу и на использование эффекта синергии. В работе участвует ограниченное число лиц. За короткое время (в пределах 30 минут) они высказывают свои предложения. Не допускается оценка альтернатив, нельзя критиковать предложения, нельзя требовать разъяснений.

Главный недостаток метода - нужно затратить много времени на изучение выдвинутых предложений.

«Метод Дельфы»

Он ориентирован на индивидуальные возможности экспертов. Эксперты работают без взаимодействия друг с другом. Консультант сотрудничает с экспертами до тех пор, пока не получит необходимые ему по количеству и качеству предложения.

«Метод номинальной групповой техники»

Этот метод представляет собою промежуточный вариант методов Дельфы и «мозгового штурма». Эксперты, привлеченные консультантом, индивидуально нарабатывают предложения. Затем эксперты сводятся в одном помещении. В этом случае можно уточнить предложения, задать коллегам вопросы. Но затем эксперты расходятся и опять индивидуально выдвигают новые предложения.

«Метод разделения объекта на составные элементы»

После разделения объекта на основные составляющие возможно:

а) предложить новые варианты взаимосвязи элементов объекта;

б) выдвинуть предложение об усовершенствовании какого-либо из элементов системы (объекта).

«Метод суперконсультанта»

Этот метод предполагает, что центром процесса наработки альтернатив становится консультант. Группа экспертов (из числа работников организации-клиента) выдвигает (поочерёдно) свои предложения. Консультант в течение непродолжительного времени оценивает выдвинутую альтернативу. А затем выносит решение: вариант эффективен, либо не заслуживает внимания. В конечном итоге консультант получает определенное число альтернатив.

«Метод коллективного гения»

С помощью этого метода создается группа экспертов, которая способна на продуктивную работу. Консультант подбирает состав группы. Участники группы экспертов должны обладать разными типами мышления и, таким образом, интеллектуально дополнять друг друга.

«Метод саморефлексии»

Исследователь предлагает руководителю организации-клиента ознакомиться с отчетом о состоянии организации. В общем «массиве» информации содержатся сведения об ошибках, упущениях самого руководителя. Особенность ситуации в том, что руководитель якобы сам обнаруживает эти сведения. И сам принимает решения по исправлению (либо недопущению) подобных ошибок.

«Метод социодрамы»

Предполагается столкновения между двумя группами экспертов. Экспертные группы должны состоять из представителей разных позиций, существующих в организации. В самом начале работы группы осуществляют оценку своих интересов и целей. Затем одна из групп высказывает предложения, а другая группа (другие группы) критически оценивает эти предложения. Затем приходит черед следующей группы высказывать предложения и защищать их и т.д. В конечном итоге консультант получает набор альтернатив и всестороннюю оценку их. Он может выбрать для реализации какую-то из выдвинутых альтернатив. Но может, опираясь на известные варианты, выдвинуть свой вариант действий.

«Сценарный метод»

Возможны разные варианты развития (изменения) организации. Консультант рассматривает несколько таких вариантов. Как минимум рассматривается 2 сценария, оптимальный вариант - подготовка не более семи сценариев. Для разработки сценария требуется оценить внешнюю среду, саму организацию, характер связей среды и организации. После разработки сценарии сравниваются. Чаще всего сравнение происходит по критериям привлекательности и осуществимости. Избранный для реализации вариант становится основным (базовым). Другие носят вспомогательный характер. Но и вспомогательные сценарии могут быть востребованы, если существенно изменится состояние внешней среды.

Невозможно одновременно реализовывать весь набор предложений по улучшению состояния организации. Необходимо разделить их по уровню срочности и важности. То есть выделить краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Иногда сталкиваются с несколькими вариантами решения одной и той же проблемы. В этом случае необходимо повести процедуру сравнения предложений. Сравнение может быть «количественным» и «качественным». Под «количественным» имеется в виду такой вариант сравнения, когда известны и замерены последствия реализации предложения. «Качественное» сравнение используется тогда, когда количественное сравнение невозможно либо требует очень больших расходов. При «качественном» сравнении предложений привлекаются эксперты, опирающиеся на свой жизненный опыт. Сравнение предложений происходит с помощью определенных критериев. Чаще всего используются следующие критерии:

·положительные последствия альтернативы;

·отрицательные последствия альтернативы;

1.3. Рекламная стратегия и её роль в деятельности организации

Дадим определение рекламной стратегии. Рекламная стратегия – стратегия оптимальной формы, содержания, времени и пути доставки массового рекламного сообщения до определенной аудитории, служащая частью реализации коммуникационной маркетинговой стратегии [16.- с.45] Целью рекламной стратегии является достижение определенного коммуникационного эффекта у контактируемой с рекламным сообщением аудитории и побуждение ее к целевому поведению [18.-с.35.] Внутреннюю структуры последовательности планирования основных элементов рекламной стратегии можно отразить следующим образом (см. рис. 1.3).

Рис. 1.3. Внутренняя структура последовательности основных элементов рекламной стратегии

Стратегия относится к цели, достижению которой она служит, как план к конечному результату. Стратегия всегда подчинена поставленной цели, отстоящей во времени, определяет путь для ее достижения и является руководством к текущим и планируемым действиям. Структуру любой стратегии, в общем виде,  можно отразить следующим образом:

Текущая ситуация и ее анализ, определение текущего положения и прошлых аспектов, сильные и слабые стороны, ситуация в которой действуешь с точки зрения возможностей и угроз; собственных ресурсов (для достижения цели), т.е. эта часть отвечает на вопрос: где мы сейчас находимся, кто мы?

Цели, где хотим оказаться исходя из ресурсов, текущей ситуации и ее изменения, т.е. эта часть отвечает на вопрос: где мы хотим находиться, кем мы хотим быть?

Собственно стратегия, как нам достичь цели, перейти из текущего в новое положение, ответ на вопрос: как нам туда добраться?

Контроль: сопоставление плана и фактического положения: измерение, отслеживание, внесение изменений, т.е. эта часть отвечает на вопрос: что мы и как достигли, кем мы стали?

В дальнейшем собственно стратегия переходит в тактику, которая предлагает частные средства достижения цели (что, где, когда, как, сколько); используемые инструменты, затраты на них, последовательность действий, взаимодействия средств и т.п.

Стратегия должна соответствовать нескольким условиям, она должна быть:

- выполнима , т.е. цели, стоящие в ней должны быть достижимы исходя из текущей ситуации, имеющихся ресурсов и определенного времени

- интерактивна , должна завесить от высших по отношению к ней целей и стратегий, и обуславливать низшие по отношению к ней цели и стратегии, т.е. реализовывать свой участок достижения главной цели циклична , т.е. она должна постоянно корректироваться и дополняться при получении результатов ее реализации и изменении (или его прогнозировании) текущей ситуации (например, рыночной или макроситуации с законодательством), а так же целей и стратегий более высшего уровня.

Если говорить об иерархии планирования и стратегий по прямой относительно рекламной стратегии, то здесь будет правомерным привести такую цепочку:

- миссия и цели организации и бизнеса

- корпоративные цели

- корпоративная стратегия

- маркетинговые цели

- маркетинговая стратегия

- коммуникационные цели

- коммуникационная   стратегия (стратегия маркетинговых коммуникаций)

- рекламные цели

- рекламная стратегия

Эта иерархия и ее выполнение – идеальный вариант, к которому надо стремиться по мере возможностей при построении успешного долгосрочного бизнеса. В реальной ситуации часто происходит так, что планирование осуществляется с хвоста, т.е. не сверху вниз, а снизу вверх, например, менеджеры, отвечающие за маркетинговое планирование, не осведомлены о корпоративной стратегии или ее часто даже нет и т.д.

Существенен так же фактор того, что нередко при хорошо разработанном построении каждого типа стратегий с точки зрения отдельных уровней планирования, бывает недостаточно разработана вертикальная интеграция стратегий различных уровней и их взаимодействие. Тем важнее понимание того, что стратегия более высокого уровня становится целями стратегии (или ряда стратегий) уровня, который расположен ниже. Приведем показательный пример: корпоративная цель – через три года добиться роста прибыли в два раза; стратегия, реализующая корпоративную цель – развитие бренда (1), работа с сетью поставщиков и дистрибьюторов (2), расширение географического ареала, на котором действует компания (3), оперативный вывод на рынок новых успешных продуктов (4). Таким образом, маркетинговыми целями в своей части становятся пункты 1, 2, 3, 4 корпоративной стратегии. Под эти цели формируется маркетинговая стратегия. Так для решения маркетинговой цели № 1 должна быть выстроена маркетинговая стратегия, включающая ряд мероприятий одним из которых может быть повышение числа лояльных пользователей бренда. Это в свою очередь становится одной из целей стратегии маркетинговых коммуникаций для решения которой разрабатывается коммуникационная стратегия, в которую могут входить различные мероприятия, в том числе формирование общественного мнения, рекламная коммуникация, стимулирование сбыта и прочее. При этом для стратегии рекламной коммуникации, как наиболее массовой и оперативной целью может быть, например, достижение знания марки и / или его поддержание на определенном уровне при формировании определенного отношения к бренду. Эта цель может быть достигнута через реализацию рекламной стратегии, в которую также могут входить различные составляющие (например, такие как творческая, медийная).

Если говорить о долгосрочности планирования на разных уровнях, то на корпоративном уровне оно обычно распространяется на пять лет (а в зависимости от отрасли иногда и на больший срок), маркетинговое планирование учитывает два-три года, а планирование маркетинговых коммуникаций и рекламной активности обычно один год. Говоря о стратегии предусматривающей развитие крупного бренда можно отметить, что ее сроки могут даже выходить за пятилетний рубеж.