Управління в галузі рослинництва на підприємстві ООО «Сандора» Жовтневого району Миколаївської області

Відділкова структура типова для великих господарств з багатогалузевим виробництвом і значної його територіальної роз'єднаністю.

Для цієї структури характерна лінійно-функціональна система відносин, при якій на загальногосподарському рівні створюється мережа функціональних служб: агрономічна, бухгалтерія і т.д. Працівники цих служб реалізують свої повноваження через керуючих і фахівців відділень. Така організація дозволяє повніше використовувати матеріально-технічні та трудові ресурси, підвищувати оперативність управління.

Однак зростання числа функціональних служб і окремих виконавців, підлеглих безпосередньо керівнику підприємства, призводить до значного перевищення норми керованості , що ускладнює керівництво виробництвом, а подвійність підпорядкування підчас породжує безвідповідальність і інші недоліки.

При поглибленій спеціалізації посилюються внутрішньогалузеві зв'язки та послаблюються зв'язки з використанням техніки і робочої сили. В результаті отримує розвиток галузева структура управління, при якій однакові за спеціалізацією внутрішньогосподарські підрозділи, що виконують роботи з виробництва однорідного продукту або частини його, незалежно від територіального розташування об'єднуються в спеціалізовані цехи.

Типізація структур управління важлива для розробки штатних нормативів і визначення чисельності працівників управління. Вона дозволяє використовувати стандартизацію та уніфікацію елементів і процесів управління, своєчасно виявляти застарілі форми і розробляти обгрунтовані рекомендації щодо вдосконалення структур, розробці положень, посадових інструкцій і т.д.

Практика показує, що форми управління виключно різноманітні і в межах кожного типу є багато модифікацій, що відображають місцеві умови, відмінності в рівні розвитку підприємств, факторах виробництва. Цілі і завдання, що стоять перед підприємствами, різні; істотно відрізняються один від одного і трудові колективи : кваліфікаційним складом, ставленням людей до справи і т.д. Тому типові структури не треба розглядати як стандартні рішення. Їх слід прив'язувати до конкретних умов.

Функціонує лінійна структура управління, тобто поділ управлінської праці здійснюється по об'єктах, а не за функціями. Вона передбачає безпосереднє підпорядкування кожного підрозділу чи працівника одній особі.

У широкому сенсі під системою розуміють безліч, елементи якого закономірно пов'язані між собою. Елементами множини можуть бути будь-які параметри, явища, знання, методи і т.д.

Будь-яка система - це внутрішньо організована сукупність взаємопов'язаних елементів, що утворюють єдине ціле, спільно діючих для досягнення поставленої мети.

Системи мають ієрархічну структуру. Будь - яка структура - це взаємозв'язок, взаєморозташування складових частин, що характеризують будову чого-небудь. Використання ієрархічного принципу при побудові системи дозволяє певною мірою спрощувати систему, успішно долати інформаційні бар'єри, що виникають при здійсненні керуючого впливу.

Будь-яке підприємство як спеціальна система складається з керованої і керуючої підсистем.

Керуюча система (суб'єкт управління) - це сукупність органів управління і управлінських працівників, що розрізняються масштабами своєї діяльності, компетенцією і специфікою виконуваних функцій.

Керована система (об'єкт управління) - це сукупність ресурсів і організаційно-економічних умов, які характеризують діяльність підприємства.

Функціонування будь - якої системи відбувається в деякому внутрішньому і зовнішньому середовищі, що не входить в систему, але певним чином взаємодіє з нею.

 

 

1.4. Показники економічної ефективності  господарства ООО «Сандора»

 

Для того щоб дати об’єктивну економічну оцінку ООО „Сандора"  необхідно проаналізувати фінансові показники підприємства на основі даних Ф.1 “ Баланс '' та Ф.2 “ Звіт про фінансові результати ”.

Щоб краще охарактеризувати методику обліку формування доходів і витрат від різних видів діяльності господарства потрібно розглянути показники фінансових результатів.

Таблиця 1.2

Динаміка показників фінансових результатів ООО „Сандора"

Показники	Роки			2012 рік у % до
	2010	2011	2012	2010 р	2011 р
1. Прибуток (+) збиток (-) від реалізації  с/г продукції тис грн(ф2 к 050)	2827	4679	23,9	0,8	0,5
2. Собівартість реаліз. прод. тис. грн(ф2 к 040)	3442,9	2232,6	297,9	8,7	13,3
3. Чистий прибуток (+) збиток (-). тис. грн (ф2 к 220)	3048	2216,8	-	-	-
4 Середньорічна сума активів. тис. грн(ф1 к 280)	5936,2	8560,8	9244,1	155,7	107,9
5 Середньорічна сума власного  капіталу. тис. Грн (ф1 к 380)	5506,35	8049,1	8260,5	150	102,6
6 Рівень рентабельності продукції (р1/р2)*100	82,1	209,6	8,02	9,8	3,8
7 Рівень рентабельності активів (р3/р4)*100	51.3	25,9	-	-	-
8 Рівень рентабельності власного  капіталу(р3/р5)*100	55,4	27,5	-	-	-

 

За даними таблиці 1.4 прибуток зменшився на 0,5 % порівняно з 2011 роком та на 0,8 %  з 2010 роком. Собівартість реалізованої продукції зменшилась порівняно з 2010 роком на 8,7% та збільшилась з 2011 роком на 13,3%. Чистий прибуток спостерігається у 2010 та 2011 роках. Середньорічна сума активів збільшилась у 2012 році на 55,7 % до 2010 року та майже на 8% з 2011 роком. Середньорічна сума власного капіталу збільшилась відповідно на 50% та 2,6%. Рівень рентабельності у 2012 році зменшився.

Фінансова стабільність підприємства є однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства. Вона пов’язана з рівнем залежності від кредиторів та інвесторів і характеризується співвідношенням власних і залучених коштів, яке визначає загальну оцінку фінансової стабільності, тобто її незалежності.

Таблиця 1.5

Динаміка показників фінансової незалежності підприємства ООО «Сандора»

Коефіцієнти	Норматив	Формула	На кінець 2010р	На кінець 2011р	На кінець 2012р
Фінансування	<1,0	Ф1(480+620)/380	0,07	0,06	0,19
Автономії	>0,5	Ф1380/640	0,93	0,94	0,79
стійкості	>1,0	Ф1380/(480+620)	14,37	16,96	5,17

 

Коефіцієнт фінансування на кінець 2010 року складає 0,07, на кінець 2011 року 0,06 та на кінець 2012 року 0,19.Усі ці коеффіціенти відповідають нормативу менше 1. Коефіціент автономії  також відповідає нормативу більше 0,5. Коефіцієнт стійкості більше 1 і складає у 2010 році 14,37, у 2011 році—16,96 та у 2012 році 5,17.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 2. Аналіз управління галуззю у сільськогосподарському підприємстві ООО «САНДОРА»

 

2.1. Місце і роль агрономічної  служби в управлінні галуззю  рослинництва

До складу служб управління повинні входити високоосвідчені, кваліфіковані працівники, які мають здобутки у тій галузі, за яку на них покладено відповідальність. Так, до агрономічної служби управління господарством входить головний агроном – висококваліфікований спеціаліст, що має гарні знання не тільки з агрономічних дисциплін (агрохімія, рослинництво, селекція, фітопатоорлогія), а й з економічних дисциплін. Адже головний агроном повинен також уміти правильно керувати людьми, вміти знайти більш економічно вигідні сорти і гібриди рослин. До складу агрономічної служби також може входити агроном з насінництва (ентомолог) – це спеціаліст, що добре оволодів і знає сорти та гібриди рослин. Але у його завдання входить постійно поповнювати свої знання з цієї галузі. Адже розвиток нових сортів та гібридів не стоїть на місці, а просувається з кожним днем вперед. Він повинен забезпечувати головного агронома інформацією про новинки, що з'являються на ринках України і обгрунтовувати їх апробацію на території господарства.

У ООО «Сандора» Жовтневого району, Миколаївської області, введена посада головного (старшого) агронома. У коло його функіональних обов'язків входить:

1.Правильне і обгрунтоване складання сівозмін

2.Контроль за правильним і своєчасним проведенням польових робіт: від обробітку грунті, сівби та збору урожаю.

3.Запровадження передових технологій виробництва продукції рослинництва.

4.Контроль за до триманням агротехнічних строків проведення польових робіт.

5.Контроль та догляд за посівами.

6.Запровадження засобів захисту культур від хвороб, шкідників та бур'янів.

7.Запровадження виробництва нових високопродуктивних сортів та гібридів.

Саме від функціонування агрономічної служби значною мірою залежать майбутні показники діяльності підприємства. Адже саме ця служба здійснює наукове обгрунтування проведення усіх видів сільськогосподарських робіт для отримання високих врожаїв у господарстві. На скільки ефективно і правильтно працювала агрономічна служба показують нам отримані урожаї та валові збори.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.Особливості управління рослинництвом при існуючій структурі управління

 

Нормативним актом, який визначає склад, структуру, компетенцію будь-якого підприємницького формування і порядок його діяльності є статут. Статут включає:

1) назву підприємства (об'єднання), його місцезнаходження (поштова адреса) і реквізити рахунків в установах банків;

2) назву вищого органу;

3) предмет і межу діяльності;

4) відомості про статутний фонд;

5) назву посадової особи, яка  очолює підприємство (об'єднання) — президент, директор, голова, керуючий;

6) вказівка про те, що підприємство (об'єднання) є юридичною особою;

7) інші положення, які не суперечать  закону.

На основі статуту та державних законодавчих актів розробляються інші внутрішньогосподарські регламенти: правила внутрішнього трудового розпорядку, положення про структурні підрозділи, службові інструкції та ін.

Типові правила внутрішнього трудового розпорядку визначають трудовий розпорядок на підприємстві, в організації і установі, який запроваджується адміністрацією за погодженням із профспілками. Типовими правилами визначається порядок прийому і звільнення робітників і службовців, основні обов'язки робітників і адміністрації, робочий часі його використання, порядок застосування заходів стимулювання за успіхи в роботі, а також стягнень за порушення трудової дисципліни. Усі питання, пов'язані з правилами внутрішнього трудового розпорядку, вирішуються адміністрацією підприємства в межах наданих їй прав, а у випадках, передбачених законодавством — разом, або по узгодженню з профспілками.

Умовою ефективного функціонування системи менеджменту підприємства є розробка положень по кожному структурному підрозділу. Відсутність положень про структурні підрозділи призводить до паралелізму, дублювання, необґрунтованого збільшення обсягу управлінських робіт внаслідок виконання зайвих управлінських операцій, або навпаки, створюється ситуація, коли певні роботи ніхто не виконує. В положенні визначаються основні завдання структурного підрозділу, його склад і розміри, ступінь організаційної і виробничої самостійності, права і відповідальність, а також характер взаємовідносин з іншими підрозділами в умовах внутрішньогосподарського комерційного розрахунку, орендних відносин і ін.

Типові положення, які мають міжгалузевий характер, затверджуються урядом або відповідними органами господарського керівництва. Типові положення конкретизуються відповідно до умов роботи того чи іншого підприємства. При розробці положення недоцільно обмежуватись лише відображенням існуючого порядку, а слід закріпити прогресивні тенденції удосконалення менеджменту і раціонального поділу праці між структурними підрозділами.

Постійне ускладнення зв'язків і відносин між органами управління, окремими керівниками і спеціалістами створює передумови для виникнення різного роду організаційних недоліків. Ці недоліки пояснюються значною мірою нечітким розподілом обов'язків серед структурних підрозділів господарства і окремими виконавцями. Чимало управлінських працівників не усвідомлюють, кому вони безпосередньо підпорядковані, які їхні права. Можна зустріти таке, що за одну і ту ж справу відповідає кілька виконавців, а за деякі - відповідальних немає жодного. Неважко зрозуміти, що і в першому, і в другому випадках організаційний рівень управлінського процесу невисокий і призводить до знеосібки в роботі й до інших негативних наслідків. Зокрема чимало працівників точно не знають коло своїх обов'язків, прав. На практиці це призводить до надмірної інтенсивності праці і перевантаження певної частини працівників, оскільки вступає в дію правило: хто більше і краще працює, того і більше завантажують. Тим часом безініціативний працівник може робити мало і переважно буває важко йому це довести. Крім того, незнання своїх прав інколи породжує невпевненість у роботі, особливо у молодих працівників, та бажання з будь-якого дрібного питання одержати схвалення у свого начальника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Розподіл функцій, прав і обов’язків  спеціалістів служби

 

Розподіл функцій між працівниками апарату управління – це досить складний і динамічний процес. Адже необхідно чітко обгрунтувати коло тих функцій, що буде виконувати кожен працівник для запобігання дублюванню цих функцій і для того, щоб уникнути дублювання цих функцій кожним працівником.