Управління персоналу на ПП тепло-сервіс

  Однак забезпечити  реалізацію цих напрямків в умовах зростаючої конкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили - надзвичайно складна задача. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, повинні перестати функціонувати як бюрократичні структури: їм варто знайти риси маркетингових організацій. Тому першим пріоритетним стратегічним напрямком її діяльності виявляється зрушення в організаційній культурі (від домінування бюрократичної - до підприємницького) самої кадрової служби.

  Інший пріоритетний напрямок - перегляд сформованих систем оплати і стимулювання праці, а також системи зайнятості. Існуючі системи обмежують стратегічне мислення в сфері керування людськими ресурсами, перешкоджають успішній реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують волю маневру менеджера по персоналу.

Третій пріоритетний напрямок - скорочення витрат, обумовлених як неефективним використанням наявного кадрового потенціалу, так і надлишковими трудовими ресурсами в корпорації. Крім того, кадрові служби своєю традиційною манерою організації роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодження ефективної взаємодії зі структурними підрозділами корпорації є визначеною гарантією скорочення таких витрат.

У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної, зайнятої рутинною діяльністю, підсистеми підтримки інших ("основних") структурних підрозділів у надійного ділового партнера усередині організації і за її межами являє собою магістральний стратегічний напрямок розвитку кадрового менеджменту в XXI в. Фактично мова йде про відпрацьовування принципово нової технології кадрового менеджменту - керування рухом і ростом людського капіталу. Її новизна полягає в тому, що на динаміку людського капіталу впливають не традиційними, соціально-інституціональними (політичними, економічними і правовими) засобами, а інструментами, які варто віднести до числа культурних інститутів.

До кінця 80-х років у практиці корпоративного менеджменту взяла гору принципово нова тенденція: "об'єктом" керування стають організаційні культури корпорації, чиє, нерідко вигадливе, сполучення породжує феномен корпоративної культури. Тому новітні високі і тонкі кадрові технології орієнтовані на такі, що досі залишалися практично поза полем уваги кадрових менеджерів, фактори діяльності сучасних корпорацій, як соціальний, культурний і моральний капітал. Інноваційний характер сучасної економіки вимагає, щоб інвестиційні потоки, що забезпечують розгортання форм спільно-творчої діяльності, скоординовано направлялися не тільки в людський капітал, але і на підтримку його соціального, культурного і морального капіталу [15].

У зв'язку з цим система корпоративного кадрового менеджменту повинна інтегруватися технологіями:

керування репутацією як інструментом підвищення морального авторитету (моральний капітал);

психологічного контракту як засобу розширення і зміцнення соціальних зв'язків на основі взаємної довіри (соціальний капітал);

організаційної освіти як методичної бази для освоєння форм інноваційного безупинного утворення (культурний капітал);

розробки і застосування моделей компетентності в розвитку кадрового потенціалу (людський капітал).

  Атестація персоналу - це кадрові заходи, покликані  оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Функції розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами по персоналу (кадровими службами), що ілюструє табл.1.2

Таблиця 2.3. Взаємодія кадрових та лінійних менеджерів при проведенні атестації персоналу

Лінійні керівники

Кадрові служби

Консультують виділення істотних параметрів оцінки Беруть участь в атестаційних процесах як експерти, готують індивідуальні оцінні матеріали (анкети, характеристики, рекомендації) для атестуємих Беруть участь у роботі атестаційних комісій

1. Ґрунтуючись на корпоративній  політиці, розробляють загальні  принципи оцінки персоналу 2. Розробляють нормативні  і методичні матеріали 3. Організують атестаційні  процедури 4. Навчають лінійних менеджерів  ефективній роботі в рамках  атестаційних процедур і співбесід 5. Контролюють реалізацію  атестаційних процедур 6. Обробляють і аналізують  дані 7. Здійснюють збереження  і використання кадрової інформації (зокрема, для формування резерву  і планування кар'єри)

 

 

Таким чином, у проведенні атестації беруть участь не тільки спів робітники кадрових служб, але і лінійні керівники. Так, у США безпосередній начальник повинний не тільки добре знати своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній структурі посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з врахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затвердь-жує їх. Якщо результати праці і потенціал працівника перевершують стандарти, потрібно ще одне затвердження на більш високому рівні.

  Ефективному збору  інформації, особливо по оцінці  праці, може сприяти залучення  як експертів усіх працівників  підрозділу, у якому проходить атестація, і працівників, безпосередньо взаємодіючих з даним підрозділом.

Зурахуванням мети атестації можна говорити проїї складові частини: оцінку праці й оцінку персоналу.

1. Оцінка праці спрямована  на зіставлення змісту, якості  й обсягу фактичної праці з  планованим результатом праці, що  представлений у технологічних  картах, планах і програмах роботи  підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.

  При проведенні атестації  керівників має сенс не тільки  давати оцінку праці кожного  з них, але й організовувати  особливі процедури оцінки праці  керованого їм підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).

2. Оцінка персоналу дозволяє  вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також реальних можливостей для оцінки перспектив росту.

  Аналіз практики керування  показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці й оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідних розділа, у кожнім з який від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, що засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

  У більшості корпорацій  оцінка й атестація організуються  щорічно, в окремих компаніях, особливо  якщо вони застосовують спрощені  процедури оцінки, кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди й у проміжку між щорічними формальними оцінками обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки праці добре формалізовані, доцільно проводити оцінні заходи частіше, наприклад, наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть подавати істотну інформацію про динаміку ефективності праці працівників і підрозділів у цілому [11].

  Атестація проводиться  в кілька етапів: підготовка, сама атестація і підведення підсумків.

1. Підготовка, здійснювана кадровою службою, включає:

розробку принципів і методики проведення атестації;

видання нормативних документів по підготовці і проведенню атестації (наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція зі збереження персональної інформації);

підготовку спеціальної програми по підготовці до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації в перший раз за новою методикою);

підготовку матеріалів атестації (бланки, форми і т.д.).

2. Проведення атестації:

атестуємі і керівники самостійно (по розробленою кадровою службою структурі) готують звіти;

атестуємі і не тільки керівники, але і співробітники й колеги заповнюють оцінні форми;

аналізуються результати;

проводяться засідання атестаційної комісії.

3. Підведення підсумків атестації:

аналіз кадрової інформації, введення й організація використання персональної інформації;

підготовка рекомендацій з роботи з персоналом;

затвердження результатів атестації.

Аналіз результатів атестації включає:

1) оцінку праці,

2)оцінку персоналу,

3)зведення й обробку  даних,

4)співбесіди за результатами  атестації.

Оцінка праці - це виявлення працівників:

не задовольняючим стандартам праці;

задовольняючих стандартам праці;

істотно перевищуючих стандарти праці.

2) Оцінка персоналу припускає:

діагностику рівня розвитку професійно важливих якостей;

зіставлення індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи (по рівнях і специфіці посад);

виявлення співробітників з якостями, що відхиляються від стандартів;

оцінку перспектив ефективної діяльності;

оцінку росту;

ротацію.

3) Зведення й обробка  даних, як правило, проводяться по  закінченні атестації. Для підведення узагальнених підсумків:

складаються порівняльні таблиці ефективності працівників;

виділяються групи ризику (неефективно працюючих чи працівників з неоптимальним рівнем розвитку професійно важливих якостей);

виділяються групи росту (працівників, орієнтованих і здатних до розвитку і професійного проведення);

готуються рекомендації з використання даних атестації

4) Проведення співбесід  за результатами атестації. Крім зворотного зв'язку з атестуємим, у ході бесіди проводяться уточнення даних і збір додаткової кадрової інформації. Потім нові й уточнені дані вводяться в узагальнені форми й аналізуються. Щоб кадровою інформацією можна було скористатися при прийнятті кадрових і інших рішень, необхідно правильно організувати збереження інформації з результатів атестації [16].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 АНАЛІТИЧНО-ДОСЛІДНИЦЬКИЙ  РОЗДІЛ 

3.1 Структура управління підприємством.

  Керівник діє від  імені Підприємства без довіреності , сумлінно і розумно представляє його інтереси на території міста та за його межами.

  Керівник діє на  принципі єдиноначальності і  несе відповідальність за наслідки  своїх дій відповідно до закону. 

  Керівник організовує  роботу ПП « Тепло-сервіс» в  установленому порядку,  розпоряджається  його майном , видає доручення , відкриває в банках розрахункові та інші рахунки , затверджує структуру і штатний розклад , в межах своєї компетенції , видає накази , розпорядження та інші акти , приймає і звільняє працівників Підприємства , приймає до них заходи дисциплінарного стягнення та заохочення.

  Бухгалтер призначається  і звільняється з посади керівником  підприємства , підпорядковується безпосередньо керівнику підприємства і несе відповідальність за формування облікової політики , своєчасне представлення повної і достовірної бухгалтерської звітності , забезпечує відповідність здійснюваних господарських, контроль за рухом майна і виконанням зобов'язань . Вимоги бухгалтера щодо документального оформлення всіх господарських операцій і представлення в бухгалтерію необхідних документів і відомостей обов'язкові для всіх працівників підприємства .

  Взаємовідносини працівників  і керівника Підприємства , що виникають на основі трудового договору , регулюються законодавством про працю та колективним договором.

Колективні трудові спори ( конфлікти ) між адміністрацією Підприємства і трудовим колективом розглядаються відповідно до законодавства про порядок вирішення колективних трудових спорів ( конфліктів) .

  На працівників підприємства у разі необхідності може бути покладено обов'язок зберігання службової або комерційної таємниці . Працівниками , що розголосили всупереч трудовому договору службову або комерційну таємни- цю , зобов'язані відшкодувати завдані Підприємству збитки. Склад і обсяг відомостей, що становлять службову або комерційну таємницю , а також порядок їх захисту визначається керівником Підприємства відповідно до чинного законодавства.

  Підприємство діє на основі господарського розрахунку та самофінансування.

На основі цих двох методів , нами було виявлено те , що вони забезпечують господарську самостійність підприємства . При цьому виробнича і соціальна діяльність підприємства , а також оплата праці здійснюється за рахунок зароблених коштів . Матеріальні витрати на виробництво і соціальну сферу відшкодовуються з доходу , отриманого від реалізації робіт і послуг , вироблених підприємством .

  У цих умовах головним  узагальнюючим показником успішності  господарської діяльності є прибуток. Жоден економічний термін не  використовується в такій кількості  загальновживаних значень як  прибуток . Валовий прибуток це джерело коштів для відшкодування поточних витрат , розрахунків з бюджетом . За величиною валового прибутку не можна судити наскільки економічно ефективно працює підприємство , так як організація крім доходів має і витрати . Валовий прибуток вимірюється в абсолютному показнику в гривнях. Рівень валового прибутку є одним з показників ефективності діяльності організації , який показує величину торгових накладень , що припадають на гривню реалізації .