Управління персоналу на ПП тепло-сервіс

Різницею між валовим прибутком і валовими витратами підприємства є економічна або чистий прибуток .

  Після виплати частини прибутку за зобов'язаннями підприємства , все що залишилося , надходить у розпорядження підприємства . Прибуток розподіляється по фондах :

  Підприємство створює резервний фонд . Розмір резервного фонду становить  3 % статутного фонду підприємства.

З фонду споживання виплати проводяться на розвиток виробництва , оплату праці та соціальні потреби .

  Керівник « Тепло-сервіс  » прагне працювати з прибутком , тільки прибуток служить орієнтиром зростання підприємства і джерелом його фінансування, сприяючи процвітанню підприємства .

  Методи школи наукового  управління широко застосовуються  в ПП - «Тепло-сервіс » для кількісної  оцінки рівня організації праці ( аналізу розподілу робочого часу , трудових витрат ) .

  Використовується метод  вивчення робочого часу ( хронометраж , метод моментних спостережень ) , застосовуваний для вивчення тривалості циклічності повторюваних елементів , реєстрації витрат часу працівників у перебігу зміни , втрат робочого часу , що дозволяє виявити резерви підвищення продуктивності праці.

  Метод менеджменту  в ПП « Тепло-сервіс» являє  собою процес управління персоналом , фінансами , виробництвом , з метою забезпечення населення наданими послугами (тепло і водопостачання) Підприємство застосовує стимулюючі заходи , зацікавлювати працівників у своєчасному і надійному виконанні приписів керівника .

2.3.Пропозиції щодо вдосконалення  методів менеджменту в організації       ПП « Тепло-сервіс»

  Виходячи з того , що підприємство використовує економічні методи управління - господарський розрахунок і самофінансування , які в свою чергу передбачають не тільки нові права керівника , але і високу відповідальність його перед власником і трудовим колективом , нами були розроблені пропозиції щодо вдосконалення методів менеджменту:

1 ) керівник  ПП « Тепло-сервіс» , як головний керівник , повинен домагатися поставлених цілей діяльності , які задовольняють потреби в надають послугах , забезпечувати підприємство їх досягненням з належною якістю і створювати резерви , що сприяють продовженню успішної діяльності ;

2 ) для успішного керівництва  людьми директор повинен знати  чого хочуть і чого не хочуть  його підлеглі, які зовнішні і  внутрішні мотиви їхньої поведінки , як можна впливати на них  і яких результатів від них очікувати. Виходячи з цього , директор повинен формувати певну мотиваційну структуру поведінки підлеглих. Розвивати у них бажані мотиви і послаблювати небажані ;

3 ) керівник підприємства повинен вміти правильно інтерпретувати ситуацію. Необхідно правильно визначити , які фактори є найбільш важливими в даній ситуації і який ймовірний ефект може спричинити за собою зміну однієї або декількох змінних;

4 ) підприємство повинно використовувати новітні інформаційні та управлінські технології , що дозволить максимально автоматизувати і комп'ютеризувати ділові процеси ;

5 ) повинен розвиватися , підвищуватися і вдосконалюватися професіоналізм трудового колективу і керівника, керуючого цим колективом ;

6 ) на підприємстві повинно відбуватися формування надійних комунікацій , що дозволяють своєчасно забезпечувати всіх працівників підприємства необхідною інформацією , підтримувати належний рівень обміну нею , сприятливий морально - психологічний клімат ;

7 ) мають бути вдосконалені  методи обробки інформації та  прийняття рішень (прискорення розробки , вдосконалення порядку доведення , контролю за їх виконанням) ;

8 ) на підприємстві повинні впроваджуватися методи по формуванню сприятливого морально - психологічного клімату в колективі , з розвитку доброзичливих відносин між керівником і підлеглими , наданню їм допомоги;

9 ) мають бути чітко  розроблені адміністративні методи впливу на працівників підприємства , що виступають в формі обов'язкових приписів (наказів , розпоряджень ), або рекомендацій ( консультацій , роз'яснень ) ;

10 ) на підприємстві повинна підвищуватися матеріальна зацікавленість працівників у справі самостійного пошуку оптимальних рішень та прийнятті на себе відповідальності за їх результати.

  Принципи та методи  вдосконалення організаційних структур

Загальна тенденція в удосконалюванні організаційних структур перебуває в необхідності переходу від лінійно-функціональних до дивізіональних структур управління.

  Будь-яке вдосконалення структури управління необхідно оцінювати, насамперед з погляду досягнення поставлених перед нею цілей. В умовах економіки, що нормально розвивається, реорганізація спрямована на те, щоб шляхом удосконалювання підвищити ефективність роботи. При цьому варто мати на увазі, що основним критерієм ефективності організаційної структури є ступінь досягнення цілей.

  Завдання проектування  й перетворення організаційної  структури є складною й такою, що загалом вважається програмованим. Подібні завдання зважуються на основі наукових методів із суб'єктивною діяльністю фахівців. Тому при проектуванні організаційних структур досить важливим є дотримання правил (принципів) їхньої побудови.

  Розглянемо проблеми  вдосконалювання організаційної  структури управління. Стратегія  поведінки такого роду орієнтована  на пошук оптимального рішення між централізацією й децентралізацією владних функцій, що обумовлено необхідністю:

1) оперативно реагувати  на зміни в зовнішньому середовищі;

2) звільнити генерального  директора від повсякденної, рутинної  роботи, пов'язаної з оперативним управлінням виробництвом;

3) встановити раціональні  зв'язки між ланками й щаблями  управління на всіх рівнях;

4) мінімізувати кількість  щаблів структури управління;

5) делегувати повноваження  на рішення проблем тому підрозділу апарату управління, що має найбільшу інформацію по даному питанню;

6) підвищити оперативність прийнятих рішень.

  З таких позицій структуру управління можна розглядати, як форму поділу й кооперації управлінської діяльності, у рамках якої відбувається процес управління.

Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язок між якими забезпечується координацією окремих дій по їхньому виконанню.

  Зв'язок структури  із ключовими поняттями управління - його цілями, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми  і їхніми повноваженнями - свідчить про її величезний вплив на всі сторони діяльності організації.

  Таким чином, важливою  умовою в удосконалюванні й  проектування організаційної структури  управління організацією є вибір оптимального зв'язку між всіма рівнями управління. Для цього необхідно вибирати з існуючих видів структур такі методи проведення робіт з удосконалювання структур управління, які дозволили б підприємству добиватися поставлених цілей з оптимальним використанням трудових, фінансових, матеріально-технічних і технологічних ресурсів.

  Наведені нижче принципи  вдосконалювання й проектування  організаційних структур мають  науково обґрунтоване формування  організаційних структур управління - актуальне завдання сучасного  етапу адаптації господарюючих  суб'єктів до ринкової економіки. У нових умовах необхідно широко використовувати принципи й методи проектування організації управління на основі системного підходу. Без розвитку методів проектування структур управління є ускладненим подальше вдосконалення управління й підвищення ефективності виробництва, тому що:

  По-перше, у нових умовах  у цілому ряді випадків не  можна оперувати старими організаційними  формами, які не задовольняють  вимогам ринкових відносин, створюють  небезпеку деформації самих завдань  управління;

По-друге, у сфері управління технічними системами, комплексний підхід до вдосконалювання організаційного механізму раніше багато в чому був підмінений роботою із впровадження й використання автоматизованих систем управління.

По-третє, створення структури повинне спиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми й інтуїцію, але й на наукові методи організаційного проектування;

По-четверте, проектування найважчого механізму - механізму управління - повинне покладатися на фахівців, що володіють методологією формування організаційних систем.

   Оскільки ціль  організаційної структури полягає  в тому, щоб забезпечити досягнення  поставлених перед організацією завдань, проектування структури повинне базуватися на стратегічних планах організації.

  Розробка принципів  і методики проектування структури, як сталого набору органів, що  відповідають кожній спеціалізованій  функції управління, насамперед, містить  у собі систему цілей і їхній  розподіл між різними ланками. Сюди відноситься склад підрозділів, які перебувають у певних зв'язках і відносинах між собою, розподіл відповідальності тощо. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації й документообіг в організації.

  Системність самого  підходу до формування структури проявляється в наступному: не випустити з уваги жодну з управлінських задач, без рішення яких реалізація цілей виявиться не повною; виявити й взаємоповязати, стосовно до цих завдань всю систему функцій, прав і відповідальності по вертикалі управління - від генерального директора підприємства до майстра ділянки; досліджувати й організаційно оформити всі зв'язки й відносини по горизонталі управління; забезпечити органічне сполучення вертикалі й горизонталі управління.

  Таким чином, досліджуючи принципи вдосконалювання й проектування організаційних структур можна зробити висновок, що питання проектування й формування організаційних структур актуальні не тільки для знову створюваних підприємств, але й для діючих.

  Велика розмаїтість  організаційно-технічних умов виробництва, можливостей одержання інформації, кваліфікація розроблювачів обумовили  різні методи виконання робіт з вдосконалення організаційних структур.

Проаналізуємо сутність найбільш відомих з них:

1. Експертний метод складається  в попередньому дослідженні чинної структури управління, виявленні її вузьких місць. Із цією метою проводитися діагностичне обстеження системи управління, для того, щоб вивчити її стан на основі порівняння фактичних значень відповідних показників нормативними й плановими їхніми значеннями. Наступний аналіз цих показників дозволяє встановити недоліки (резерви) у діяльності системи управління, поставити їм точний діагноз. Як правило, ця робота супроводжується проведенням т.зв. прогностичного аналізу, у завдання якого входить вивчення поведінки діючої системи в динаміці, виявлення тенденцій її зміни, а також пояснення причин, що обумовили ці зміни.

2. Метод порівняння й  аналогії полягає у використанні  при вдосконаленні організації  управління елементів механізму  управління, організаційних форм  і рішень, які виправдали себе на практиці в організаціях з подібними умовами (розміром, типом виробництва, складністю продукції тощо). Метод порівняння й аналогії передбачає розробку й використання типових структур управління, норм керованості, типового складу функцій управління, різних розрахункових формул для визначення нормативів чисельності управлінських працівників.          Слід зазначити, що цей метод є найпоширенішим у цей час у практиці роботи галузевих проектних інститутів, підприємств і об'єднань. Широке використання методу призвело до уніфікації організаційних структур управління в організаціях, упорядкуванню штатних розкладів, регламентації адміністративно-управлінської діяльності. Звичайно, в умовах великої розмаїтості побудов організаційних структур, способів визначення чисельності працівників по функціях управління, відсутність кваліфікаційних фахівців з організації управління цей підхід є прогресивним і зіграв позитивну роль. Разом з тим він орієнтує на усереднений склад функцій управління, ставить жорсткі обмеження у виборі організаційних структур.

3. Метод структуризації  цілей заснований на представленні  виробничого-господарської організації  як багатоцільової системи. Метод  передбачає структуризацію цілей (завдань) організації по певних  ознаках, які є основою для  виділення видів діяльності, складу  управлінських робіт. Угрупування  управлінських робіт з певних  ознак дає можливість визначити  структурні підрозділи й орієнтувати їхню діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.

4. Методи організаційного  моделювання засновані на використанні  певних формалізованих уявлень (моделей) об'єкта й системи управління. Серед групи методів організаційного моделювання найбільш відомий метод, в основі якого лежить декомпозиція інформаційного процесу виконання управлінських робіт. Відповідно до цього методу у виробничих процесах виділяють точки, місця, що вимагають керуючих впливів. Далі встановлюють характер і періодичність цих впливів, склад і обсяги інформації, необхідні технічні засоби й інші складові процесу управління.

Експериментування з розробкою й введенням нових структур управління стало характерною рисою останнього десятиліття XX ст. У ході цих експериментів нерідко використовуються найрізноманітніші комбінації відомих видів і типів структур, що пристосовуються організаціями до конкретних умов їхнього функціонування. Але все-таки головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структура стає більш простою і гнучкою в порівнянні з раніше діючими.

  При цьому називаються  наступні десять рекомендацій  і характеристик формування структур  управління:

– укрупнення розмірів підрозділів і укомплектування їх більш кваліфікованим персоналом;

– зменшення числа рівнів управління;

– орієнтація поточної роботи, у тому числі графіків і процедур, на запити споживачів;

– мінімізація витрат;

– швидка реакція на зміни;

  З вищеназваного можна зробити наступний висновок, що для оптимального формування структур управляння необхідно звернути увагу на персонал, який наймається. Тому що саме від персоналу за частую залежить, наскільки швидка буде реакція на зміни в організації, наскільки персонал буде звертати увагу на запити споживачів.

  Зменшення числа рівнів управління досягається шляхом децентралізації владних функцій. Керівники структурних підрозділів повинні отримати більше свободи у своїх діях, у той же час, нести більшу відповідальність. Швидка реакція на зміни як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі досягається також шляхом децентралізації влади.

  Мінімізація витрат  може бути досягнута шляхом  зменшення бюрократичного механізму  в організації, а також скорочення  персоналу після проведення укрупнення підрозділів [18].