Условия построения эффективного взаимодействия человека и организации (общества).

 

1.3.1 Система  управления организации. 

Структура системы  управления.

Эффективное функционирования  организации и её подразделений  невозможно без постоянного управления их деятельностью, что входит в задачу управленческой  системы. Система управления представляет собой формы, в которых субъекты управления реализуют на практике свои функции; к ним можно отнести : цели, закономерности, технические приёмы и т.п.  управленческой деятельности.

Управленческая  система имеет свою структуру, то есть упорядоченную совокупность взаимосвязанных  элементов. Структура управленческой системы, состоит из двух частей: структуры  субъектов управления и структуры  связей или коммуникаций.

Поскольку  деятельность организации должна направляться и координироваться, то в каждом подразделении, основу которого составляют её отдельные виды, должен существовать специальный орган, осуществляющий этот процесс,- либо конкретная должность, либо надлежащим образом оформленная в подразделении групп должностей. Они обладают определенными организационными, правовыми, а иногда и материально-вещественными характеристиками.

Конкретную  структуру управления организацией определяет несколько групп факторов. Прежде всего это масштабы и характер деятельности. Характер деятельности (монопродуктивное или многопродуктивное, реализация разовых уникальных заказов или разработка и внедрение новшеств) определяет подходящий тип управленческих структур, а масштабы- будут ли эти структуры «высокими» или «плоскими».

Другая группа факторов, определяющих структуру управления- технологические. В условиях автоматизации  процессов, преобладание аппаратной формы  их осуществления, где участие людей  минимально, она будет иной по сравнения с традиционным производством, более простой и «плоской».

На структуру  управления немалое влияние оказывают  экономические факторы. Поскольку  структуру управления в конечном итоге заполняют люди, она не может  не находиться под влиянием их взаимоотношений, да и самой структуры управления. В ряде случаев структура управления  находиться под воздействием естественных  факторов: географических, природно-климатических.

Каждый элемент  управленческой структуры: подразделение  или отдельная должность: являются носителям определенных полномочий, называющихся управленческими или организационными. Под полномочиями понимается совокупность официально представительных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять действия в интересах организацией.

 

1.3.2. Распределение  управленческих решений.

В современных  условиях руководитель крупной организации, и на должном уровне решать её проблемы в  одиночку невозможно. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у каждого отдельного человека ограничен; во-вторых, проблемы настолько разнообразны и специфичны, что знаний и опыта одного лица недостаточно, чтобы осуществлять квалифицированный анализ и найти правильное решении. В связи с этими возникает задача рационального распределения (расширения) управленческих полномочий  ответственность в рамках структуры управления между её  отдельными звеньями: подразделениями и должностями, которые преследуют цель разгрузить от второстепенных проблем, оставив за ним лишь наиболее важные решения, и максимально приблизить принятие решений к месту их реализации.

Поскольку современные  управленческие структуры являются многоуровневыми, то распределение  организационных полномочий  осуществляется сверху вниз, от одного уровня к другому.

При распределении управленческих полномочий в организации учитывается ряд важнейших показателей:

  - полномочия  должны быть достаточными для  достижения стоящих перед субъектом  целей;

  - полномочия  каждого субъекта увязываются  с полномочиями тех, с кем  он связан в процессе осуществления своей деятельности;

- в организации  должны существовать четки линий  полномочий, чтобы каждый сотрудник  знал, от кого он получает свои  полномочия  кому необходимо передавать  решения проблемы, выходящий за  их рамки;

- все проблемы, которые укладываются в рамки полномочий данного сотрудника, решаются ими, а не переадресовываются руководству;

  - за исключением  особо оговоренных случаев разделения  полномочий, право свободы деятельности  в определенной передается подчиненному  только одним руководителем.

- приняв полномочия, подчиненные несут полную ответственность  за свою деятельность и её  результаты, а тот отвечает за  организацию работы подчиненных.

 

1.4 Создание  эффективной системы мотивации.

Мотивация –  процесс побуждения себя  определенной и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации.

В основе этого  процесса лежит использование разнообразных  мотивов , среди которых можно  выделить материальные, социально- психологические, духовные, творческие и т.п.

Существуют  мотивы, побуждающие человека или  организацию, в данном случае, лучше  трудиться: лучшее обеспечение старости, лучший стиль управления, лучший рабочий  климат, большее признание, гибкий рабочий  график, интересная деятельность, лучшее шансы для карьеры, более высокий доход, дольше самостоятельности, более продолжительный отпуск, большее влияние, более короткое рабочее время, более надежное рабочее место и т.д.

Не мало важную роль в эффективной системе мотивации  играет мотивация труда и стимулирование труда персонала.

 

1.5 Система контроля  и учета на предприятии.

Контроль - процесс  определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и  результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

Предметом контроля может быть не только исполнительская  деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким  образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно   зависящими   от   процесса.   Проверка   (ревизия)   -   контроль   лицами, независящими от процесса.

Контроль можно  классифицировать:

•        по принадлежности к предприятию  субъекта контроля (внутренний, внешний),

•        основанию   для   обязанности   (добровольный,   по   уставу,   договорной, по закону),

•        объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

•   регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие  стадии:

1.     Определение    концепции    контроля    (всеобъемлющая    система    контроля

"Controlling" или частные проверки);

2.   Определение   цели   контроля   (решение   о   целесообразности,   правильности,

регулярности, эффективности процесса управления),

3. Планирование  проверки:

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

б) проверяемые  нормы (этические, правовые, производственные);

в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

г) методы контроля;

д)    объем   и   средства   контроля   (полный,   сплошной,   выборочный,   ручные,

автоматические, компьютеризированные);

е) сроки и  продолжительность проверок;

ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4.       Определение значений действительных  и предписанных.

5.       Установление идентичности расхождений  (обнаружение, количественная оценка).

6.       Выработка решения, определение его веса.

7.       Документирование решения.

8.       Мета-проверка (проверка проверки).

9.       Сообщение решения (устное, письменный  отчет).

10.    Оценка  решения   (анализ   отклонений,   локализация   причин,   установление

ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению

недостатков).

Для принятия решения о  контроле и организации процессов  контроля могут иметь значение ряд  критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Контрольные системы могут  анализировать довольно широкий  класс явлений: от измерения выходов  организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях  управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет  оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании   относительно   других   фирм,   на   дивизиональном   уровне   это   дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Трансфертные  цены показывают экономические взаимоотношения  между отделениями. Они могут  устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются  определенные проблемы их использования  в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень  достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по   индивидуальным  результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры,  сбытовики, производственники и т.д.  Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование контроля по выходу может  привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную  форму контролирования поведения  подразделений, функциональных органов  и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться  или оцениваться, организация     должна     найти другие формы  контроля.     Контроль  со  стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации  различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.