Финансовое оздоровление предприятий

Кризисы возникают при наличии, по крайней мере, двух условий: во-первых, факторы, вызывающие организационный кризис, должны воздействовать на всю организацию как целостную систему; во-вторых, доминирующее в системе мировоззрение оказывается неспособным правильно отразить причинно-следственные отношения, порождающие угрозу кризиса, или создает защитных механизм, препятствующий осознанию истинных причин кризиса.

 Можно выделить общие признаки кризиса:

• Неопределенность причин и последствий.
• Угрожают целостности и существованию организации.
• Ограниченное время на сбор информации и локализацию последствий кризиса.
• Модификация или даже парализация работы команды топ-менеджеров.
• Необходимость быстрого принятия управленческих решений, имеющих важные последствия для организации.
• их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников.
• они состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха.
• они снижают контроль над событиями и их влиянием.
• они меняют отношения между участниками.

Обычно причины кризиса  подразделяют на объективные, субъективные, внешние и внутренние. Что позволяет классифицировать кризисы на управляемые, частично управляемые, неуправляемые.

К субъективным причинам относят те, которые в большей степени подвержены воздействию и управлению, и могут быть устранены в краткосрочной перспективы. К объективным – те, которые складываются под воздействием многих разнонаправленных факторов, и их устранение или смягчение возможно, но не в ближайшей перспективе, и не только силами самой организации. Внешние факторы формируются макросредой, окружающей предприятие.

Специфичной причиной возникновения кризиса можно назвать «кризис-менеджмент», под которым  понимается технология создания кризисных ситуаций у конкурентов. В число задач этой технологии входят захват новых рынков с вытеснением с них конкурентов, доведение конкурента до банкроттва, поглощение фирмы конкурента, лоббирование через органы власти. Либо это задачи обнаружения и срыва кризисных программ конкурентов, обычно это различные PR  акции.

Изучая циклы,  можно отметить, что перед началом повышательной волны каждого цикла, или в ее начале, наблюдаются значительные изменения в условиях хозяйственной жизни общества. Необходимость таких изменений порождается тем обстоятельством, что в период кризиса эффективность оздоровления конкретной организации в значительной степени  зависит от макроэкономической ситуации, а в условиях оживления – от качества управления на микроуровне (2.10, 3.3).

 

 

1.2. Системный подход к антикризисному управлению.

 

Кризис – это событие, способное угрожать жизнедеятельности системы, характеризующееся неопределенными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее немедленных решений.

АКУ – заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе системы.

Таким образом, АКУ направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров (группы лиц, заинтересованные в достижении целей организации), членов организации и ее руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления – выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации.

Системный подход антикризисного управления требует использования психологических, социально-политических и структурно-технологических подходов к кризису и к разработке антикризисных мероприятий. Другой аспект системности состоит в разработке механизмов, способствующих объединению усилий основных стейкхолдеров, менеджеров, персонала для достижения общих целей кризисного управления для достижения общих целей.

 Системный подход схематично  можно представить так:

 

 

Успех или неудача АКУ определяется организационным поведением на всех этапах кризиса.

Преимущества подхода:

- возможность рационального объяснения,  как успеха так и неудачи кризисного управления.

- позволяет анализировать отдельные  компоненты системы АКУ, оценивая  вклад каждого из них.

- позволяет обнаруживать слабые места конкретной программы, производить коррекцию, не отказываясь от программы в целом.

АКУ считается эффективным, если удалось избежать кризиса, а ключевые стейкхолдеры уверены, что угроза кризиса не отразиться на доходах организации или  не произойдут существенные отклонения от запланированных показателей работы.

На рис.2 представлена попытка сравнить неэффективное, частично эффективное и эффективное АКУ на различных этапах кризиса и их влияние на стейкхолдеров.

 

Аспекты кризиса	Неэффективное управление	Частично эффективное управление	Эффективное управление
Получение сигналов о возможном кризисе	Сигналы игнорируются	Сигналы о возможном кризисе заставляют организацию встревожиться	Сигналы рано обнаруживаются и принимаются соответствующие меры
Границы кризиса и его влияние на стейкхолдеров	Кризис выходит за рамки организации и наносит ущерб всем ее стейкхолдерам	Ущерб от кризиса для внеорганизационных стейкхолдеров незначителен	Кризис локализован внутри организации и не наносит ущерба стейкхолдерам
Возобновление деловой активности	Все организационные процессы прекращены. Администрация пытается восстановить процессы	Некоторые организационные процессы приостановлены. Основные функции организации выполняются	Организация функционирует также  как и до кризиса. Все ее функции и обязательства выполняются
Эффект научения на прошлых ошибках	Отсутствует. Организация допускает те же ошибки в подобных ситуациях	Учитываются лишь отдельные элементы негативного опыта	В результате кризиса меняется организационная политика и процедуры. Опыт учитывается при решении аналогичных проблем в будущем
Воздействие  кризиса на репутацию организации	Организация испытывает длительное негативное влияние последствий кризиса. Некоторые стейкхолдеры прекращают взаимодействие с организацией. Общественное мнение осуждает поведение организации во время кризиса	Негативное воздействие кризиса на внешнюю оценку деятельности организации непродолжительно. Потребители продолжают пользоваться услугами организации	Имидж организации улучшается из-за эффективного поведения во время кризиса. Организация воспринимается стейкхолдерами и общественностью как «жертва», превратившаяся в «героя»
Доступность  ресурсов	Организации недостает ресурсов для преодоления кризиса	Организация имеет возможность заимствовать внешние ресурсы	Организационные и внешние ресурсы имеются в достаточном количестве
Процесс принятия решений	Осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов	Осуществляется медленно из-за проблем во взаимодействии с внешними стейкхолдерами	Решения принимаются вовремя и На основании достоверной информации. Характеризуются четкостью и точностью

 

Рис.2 Виды антикризисного управления.

 

Структура системы должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на внешние сигналы приближающихся изменений.

Организационно-культурный фактор кризисного управления может анализироваться в следующих аспектах:

1. Командная или индивидуальная ответственность – организации акцент, в которых сделан на групповую ответственность более успешны, чем  ориентированные на индивидуальную.
2. Информированность стейкхолдеров – закрытие информации от основных внешних стейкхолдеров создает угрозу дестабилизирующего давления с их стороны.
3. Раскрытие каналов распространения информации -  эффективность выше, если информация проходит быстро, оперативно и целенаправленно.
4. Тесное взаимодействие со СМИ на всех этапах кризиса  - позитивная версия кризиса способствует успеху АКУ, если организация не представит своей версии кризиса за нее это сделают СМИ но их оценка будет более жесткой и вряд ли благоприятной (1.1, 2.8, 2.26, 2.27).

Руководство предприятия уже в самом начале развития кризиса должно определиться сос своим подходом к нему. Различают два основных типа восприятия кризиса:

1. Отношение к кризису, ориентированное на сохранение докризисного состояния. Восприятие кризиса негативное. Все мероприятия будут направлены на восстановление докризисного состояния.
2. Отношение к кризису, ориентированное на обновление. Восприятие позитивное. Кризис воспринимается как необходимость обновления, освобождения от неправильных целей, правил, рутины. Упор делается не на борьбу, а на изменение структуры, технологии, культуры организации в соответствие с новыми требованиями.

 

 

 

 

Глава 2. Стратегия и тактика антикризисного управления.

 

2.1. Антикризисная маркетинговая стратегия

 

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий — производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности.

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.

Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия. Антикризисная стратегия возвращения предприятия на рынок была применена для оздоровления предприятий резиново-технической промышленности, машиностроения, мебельной, текстильной промышленности, производства строительных материалов.

Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции. Антикризисная стратегия развития рынка была применена для оздоровления предприятия фармацевтической отрасли (2.4, 2.29, 2.30, 3.1).

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость — это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия (2.5, 2.11, 2.31).

В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий на незатратных  способах, продолжая выпуск уже  освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно малых  инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках;

3) переход к более амбициозным  инвестиционным проектам для  выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.

 

2.2. Антикризисная производственная стратегия

 

Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих  вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска нерентабельной  продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;