Формирование конкурентной стратегии

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей  выражается:

1. в давлении на цены в целях их снижения;
2. в требованиях более высокого качества;
3. в требованиях лучшего обслуживания;
4. в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
5. Сила покупателя зависит от:
6. сплоченности и концентрированности группы потребителей;
7. степени важности продукции для покупателей;
8. диапазона ее применения;
9. степени однородности продукции;
10. уровня информированности потребителей;
11. других факторов.

                                          2.2 Модель М. Портера

Подход М.Портера к  генерированию альтернативных стратегий  основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия  на рынке определяют: издержки, с  которыми производится и сбывается  продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки  рынка).

Достичь конкурентных преимуществ  и укрепить свои позиции предприятие  может за счет: обеспечения более  низких издержек на производство и  сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар  со сравнимыми характеристиками, но с  меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль; обеспечения незаменимости  продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность  предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать  более высокие цены, что дает большую  прибыль.

Помимо этого перед  предприятием стоит выбор, на каком  «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его  части (сегменте). Этот выбор можно  осуществить, используя зависимость  между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером.

Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства  на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и  стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные  предприятия с большей долей  рынка, а также относительно небольшие  узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий  дублировать поведение крупных  предприятий, не считаясь со своими реальными  возможностями, приведет в критическую  область утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы  добиться успеха, следует выполнять  правило: «Сегментируй рынок. Сужай  производственную программу. Добивайся  и сохраняй максимальную долю на минимальном  рынке».

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомендует  использовать одну из трех стратегий :

1. Лидерство за счет  экономии на издержках:

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением  корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в  основном британские компании. Поэтому  ожидается, что стоимость новых  судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских  и азиатских корабелов. Так, сухогруз класса «ПАНАМАКС» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное  судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.

2. Стратегия дифференцирования

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который  обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун» и др.

3. Стратегия концентрации  на сегменте

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент  рынка. При этом предприятие может  стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию  продукта, либо к совмещению того или  иного.

Преимущества и недостатки предложенных стратегий представлены в таблице 1.1.

Стратегия	Предпосылки:	Преимущества стратегии:	Риски стратегии:
Лидерство за счет экономии на издержках	Большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу  товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.	предприятия рентабельны даже в  условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие  входные барьеры; при появлении  продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую  свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние  поставщиков	конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические  новшества могут устранить имеющиеся  конкурентные преимущества и сделать  малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит  своевременное обнаружение изменении  требований рынка.
Стратегия дифференцирования	особый престиж предприятия; высокий  потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей	потребители предпочитают продукт  данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками	цена продукта может быть настолько  значительной что потребители, несмотря на верность данной марки, предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта
Стратегия концентрации на сегменте	предприятие должно удовлетворять  требования потребителей эффективнее, чем конкуренты	Экономия на издержках	различия в ценах на продукты специализированных предприятии и  предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать  преимуществам специфических для  данного сегмента товарам.

Таблица 1.1 - Преимущества и  недостатки стратегий М.Портера.

 

Рекомендации М. Портера  по выработке стратегии основаны на том, что предприятие уже имеет  определенные конкурентные преимущества, но неясно, как и за счет чего, они  достигнуты. Модель используется в  случае замедления роста и стагнации  отраслей.

                                            2.3. Модель И. Ансоффа

Для условий растущего  рынка используют подход, который  предложил Игорь Ансофф.

1. Стратегия горизонтальной  диверсификации - производство новой  продукции, которая требует использования  новой технологии. Новый продукт  ориентирован на потребителя  производимого продукта и сопутствует  ему. Примером может быть стратегия  производства мотоциклов на автомобильном  предприятии.

2. Стратегия центрированной  диверсификации - производство новой  продукции с использованием существующей  технологии. Предприятие начинает  выпускать новую продукцию, которая  входит в производственный процесс  изготовления старого продукта  на этапах до или после него.

Пример — производитель  льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.

3. Стратегия конгломератной  диверсификации - производство новой  продукции, технологически не  связанной с уже производимой  продукцией. Эта стратегия наиболее  сложна в реализации, т.к. имеет  мало общего с прежними областями  деятельности.

Пример  — организация производства холодильников  на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство  зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и ДР.) широкодиверсифицированные предприятия.

Основная опасность для  стратегии диверсификации заключается  в распылении сил, поэтому эти  стратегии могут проводить крупные  организации, обладающие большим потенциалом.

Основной недостаток этого  подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что  они определяются в зависимости  от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли  не учитываются.

                              2.4.  Современные конкурентные стратегии

Филипп Котлер выделил  четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой :

1. стратегии лидера рынка
2. стратегии претендента на лидерство
3. стратегии последователя
4. стратегии обитателя ниши (нишера)

1. Стратегии лидера.

Фирма-лидер - это фирма, которая  занимает большую долю рынка определенного  продукта, доминирует на нем, по сравнению  с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой  доминирующее положение, лидеру нужно  стремиться к расширению рынка в  целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для  такой организации любая стратегия  оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею  риск — невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую  политику, расширяя долю рынка и  т.д. (Лукойл, Газпром, Coca-cola,IBM, Xerox и другие…)

 Но для того, чтобы упрочить свое положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения продукции. И чтобы уверенно доминировать - фирма должна находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка.

Чтобы всего этого достичь  фирма следует следующим стратегиям.

1. Расширение рынка.

При расширении рынка, как  правило, победу одерживает лидер.

Реализовать эту стратегию  он может следующими способами:

1. Привлечение новых покупателей (Например: Компания Johnson & Johnson добилась одного из самых значительных успехов в создании нового класса потребителей детского шампуня. Данные статистики и демографические прогнозы говорили о реальности угрозы уменьшения объемов его продаж в связи со снижением рождаемости. Маркетологи компании заметили, что детский шампунь нередко используют и другие члены семьи, и предложили рекламную кампанию, направленную на взрослых потребителей. Через некоторое время детский шампунь Johnson & Johnson стал ведущей маркой на рынке шампуней.).
2. Новые способы применения продукта (Например: Мобильный телефон с MP3- плеером, выходом в интернет, отправлением SMS- сообщений, встроенной фото- и видео- камерой и т.д.).
3. Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы. (Например: Компания Procter & Gamble уверяет потребителей, что эффективность шампуня "Head & Shoulders” резко повышается при двукратном увеличении его разовой порции.).

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях  жизненного цикла товара, пока спрос  еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.

2. Оборонительная стратегии.

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя  наиболее опасным конкурентам. Она  часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла  новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так, фирма, пытающаяся увеличить размеры рынка подвергается нападкам конкурентов, чтобы не допустить этого она проводит мероприятия по защите ее доли рынка. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.
2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак. (Представим, что крупная фармацевтическая компания является лидером в производстве определенной категории медицинских препаратов. Каждый раз, когда ей становится известно о намерениях конкурентов построить новое предприятие, она организует утечку информации о своих планах снижения цен на продукцию и расширении производства. Слухи устрашающе воздействуют на конкурентов, а лидер рынка продолжает спокойно работать.)
4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки — вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель(Один из самых рентабельных рейсов авиакомпании Northwest Airlines — маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиалиния, предприняла атаку, установив значительные скидки и развернув широкую рекламную кампанию. Компания Northwest ответила тем, что снизила цены на рейс Миннеаполис—Чикаго, самый выгодный для ее конкурента. Угроза потери основного источника прибыли вынудила атакующую компанию вернуть цены к прежнему уровню). Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг — лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.
5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. (Так, компании-производители бензина начали именовать себя “энергетическими” , что потребовало от них погружения “пальцев” исследователей в смежные отрасли — нефтяную, угольную, гидроэнергетику, атомную и химическую промышленность.).
6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.
3. Расширение доли рынка.