Формирование корпоративной среды напредприятии

Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила  создают корпоративную культуру предприятия способную повысить эффективность деятельности предприятия.

Успех предприятия в большей  степени зависит от позитивности корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Позитивные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором позитивной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники [19, с.56].

Специфика корпоративной  культуры как формы существования  заключается в том, что, отражая  реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации. Содержание корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников [20, с.1].

Личностно-значимой является деятельность, посредством которой  работник может реализовать и  развивать свои способности, необходимые  лично для него, исходя из общего контекста его индивидуальной жизнедеятельности: так же личностно-значимой будет является реализация субъективного отношения к действительности, которое отражает его специфический способ жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная  культура формирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа. Негативная культура- отражает ситуацию когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

При позитивной культуре сотрудник воспринимает себя, частью предприятия, верит в то, что его  деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия.

Сознавая личную ответственность  за общий продукт совместной деятельности, работник стремится добросовестно выполнять свои производственные обязанности, это формирует его норму поведения. Работники настроены на творчество, нахождение оптимальных способов осуществления своей деятельности. Формируется ответственность работника за качество выпускаемого им продукта, растет его заинтересованность в его повышении. Все это создает атмосферу увлеченности своим трудом.

Успешность работника  в результате становится основанием и для успешной деятельности предприятия. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности [20, с.1].

Достигается самоуважение и уважение со стороны коллег. В  результате повышается эффективность  профессионального взаимодействия в коллективе, устанавливаются доброжелательные отношения в коллективе. Мифы позитивной корпоративной культуры, должны отражать тенденции развития сферы ценностей организации, тогда они будут ориентировать сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых будет стимулировать эффективность деятельности предприятия.

Для того чтобы корпоративная  культура предприятия могла поддержать его стратегию развития и повышение  эффективности деятельности руководству  предприятия необходимо систематически предпринимать следующие процедуры:

1. Проводить сбор данных, описывающих состояние объекта изучения, перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешнефирменных отношений (по мнению сотрудников); данные характеризующие отношения корпорации с клиентами, конкурентами, партнерами, поставщиками, местным населением, обществом в целом и проводить качественный анализ возникшим отношениям.
2. Проводить анализ соответствия декларируемым ценностям, целям и задачам предприятия.
3. Проводить анализ фактически реализуемых ценностей, целей и задач, декларируемым.
4. Разработать мероприятия по улучшению тех элементов культуры, которые по результатам проведенного анализа оказались не прогрессивными [19, с.78].

Необходимо также своевременно провести мероприятиями для формирования прогрессивной культуры:

1. разработать системы ценностей, целей и задач для всех участников предприятия;
2. разработать системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов предприятия;
3. разработать программ взаимодействия с местным населением, обществом, государством;
4. обеспечить корректировку организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями;
5. внедрить информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения принятых мероприятий [19, с.78].

Подводя итог можно сказать, что при умелом использовании корпоративной культуры можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Следовательно корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной к современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного предприятия, она должна содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, повышению эффективности деятельности предприятия.

3 ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СРЕДЫ НА СОВРЕМЕННЫХ БЕЛОРУССКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1 Влияние финансовой стратегии организации на ее корпоративную среду

Поскольку в последнее время в Республике Беларусь происходит активное образование холдинговых структур, наличие в составе компании самоуправляемых структур приводит к необходимости организации взаимодействия этих юридических лиц. Высший менеджмент холдинговой структуры должен "спроектировать" принципы финансовой, инвестиционной и кредитной стратегии на основе следующих главных целей:

• консолидация структурных подразделений организации в отношении налогов;
• создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий;
• организация производства и сбыта различных товаров с учетом объединения структур;
• проведение единой политики и осуществление единого контроля за соблюдением общих интересов холдинга;
• ускорение процесса диверсификации;
• организация внутренних инвестиционных потоков;
• централизация участия в капитале других предприятий и др.[3]

Таким образом, развитие холдинга сегодня напрямую зависит от правильно организованной финансовой деятельности и в ее рамках кредитной и инвестиционной деятельности.

Кредитная стратегия  холдинга должна быть ориентирована, прежде всего, на оптимизацию мобилизуемых ресурсов за счет привлечения капиталов путем выпуска и работы с ценными бумагами, активного взаимодействия с зарубежными фондами и организациями, использования оффшорных и свободных экономических зон, аккумулирования средств работников корпораций в страховых компаниях, в депозитах банков, а также в капитале предприятий-участников корпорации.

 Таким образом,  успешная финансовая деятельность холдинговой структуры обусловлена как своевременными и эффективными решениями высшего менеджмента в текущей работе, так и в вопросах стратегии, которая должна разрабатываться не только на основе внутрикорпоративной финансовой системы, но и с учетом тенденций основных макроэкономических индикаторов, в том числе: динамики финансового рынка и фискальной политики государства.

С точки зрения привлечения  инвестиций в промышленность от коммерческих банков и иностранных источников холдинги являются предпочтительнее по сравнению с другими формами собственности. Это объясняется тем, что отечественные финансово-кредитные структуры и зарубежные инвесторы проявляют крайнюю осторожность во вхождении в какие-либо альянсы с отдельными предприятиями, а предпочитают сотрудничество с надежными и рентабельными акционерными обществами, в том числе и с поддерживаемыми государством, в ситуации Республики Беларусь - холдинговыми структурами.

В целях избегания финансирования неперспективных и слабо обоснованных инвестиционных предложений целесообразно организовать их тщательный отбор по общепринятым критериям и показателям экономической эффективности. А это станет возможным только при проведении политики информационной открытости и доступности холдинга для инвесторов и заемщиков.  [3]

В этих условиях формирование инвестиционной стратегии холдинга позволяет предусмотреть перспективы развития отношений с контрагентами, сформулировать основные положения инвестиционной политики, разработать основные положения и принципы формирования инвестиционных портфелей корпорации.

Акционеры получают возможность  оценить возможности получения  доходов и сделать выводы о  перспективности путей развития холдинговой структуры, владельцами которой они являются.

Таким образом, инвестиционная стратегия холдинга охватывает широкий спектр вопросов, а ее принятие оказывает влияние на все элементы корпоративной среды.

3.2 Проблемы  и пути совершенствования современной  управленческой культуры белорусских предприятий.

Внедрение новейших стандартов управления и управленческих моделей  к которому стремятся белорусские  компании невозможно без таких важнейших  составляющих, как высококвалифицированные  менеджеры.

Переход от средневекового патриархального управления с его давно изжившим себя авторитарным подходом к гибкому, высоко адаптивному, личностно — ориентированному управлению — является задачей номер один для белорусских организаций.

Постсоветская управленческая культура, как культура наказаний, остается доминирующей моделью управления в сознании абсолютного большинства нынешних белорусских управленцев высшего и среднего звена. В настоящее время, к сожалению, на белорусских предприятиях в управлении присутствует много авторитаризма [6].

При взгляде со стороны  авторитарные руководители напоминают маленьких детей, сидящих в песочнице  со своими игрушками (сотрудниками). Они  играют с ними, порой даже, не говоря ни слова, до тех пор, пока им это не надоест. Когда же игра становится в тягость, они начинают ругаться, плакать, кричать, бросаться песком в окружающих из-за необходимости на ком-то отыграться. Вот именно так, к сожалению, всё ещё выглядит отражение архаичной, деструктивной модели управления многих белорусских менеджеров.

Основная проблема современных белорусских управленцев заключается в авторитарном образе мышления. В этом заключается и главная сложность перехода к новым управленческим технологиям. Во все времена именно инертность мышления конкретных лиц, прежде всего руководителей, приводила к уничтожительным войнам, революциям, переделам и перестройкам. В современном бизнес-сообществе, которое по определению должно быть динамичным, преобладает та же патриархально-ментальная инертность. Управленец по-прежнему остается карой, а не опорой для своих сотрудников. Его желание контролировать всех и вся, неверие людям, бестолковый управленческий диктат, а порой и откровенное хамство — это всего лишь малая часть полной реальной картины. Куда пропали советская терпимость и человечность? Дело в утрате чувства меры, основой которого всегда являлся незримый внутренний каркас личностной ответственности и нравственности.

Всего двадцать лет тому назад все постсоветские страны вступили в новый исторический этап своего развития. Последнее время страны справедливо перенимали опыт различных управленческих культур, планомерно вбирая их в себя, пытаясь применить этот опыт для собственной действительности. Лучшее заимствовать, безусловно, нужно, но вот стоит ли копировать целиком. Бездумное клонирование чужой культуры, в том числе и управленческой, — это бесперспективный процесс, уничтожающий собственную мировоззренческую основу. Белорусскому менеджменту нужна новая концептуально-определённая управленческая культура. Речь идет не о постсоветском прошлом, хотя там, безусловно, много стоящего и нужного, а о новой идее или целостной системе знаний, которые смогли бы стать в основе новых управленческих постулатов.

Новая эпоха требует инновационных подходов к управленческой деятельности. Динамичные и глобальные изменения рыночной среды и мировосприятия людей продемонстрировали полную несостоятельность прежних управленческих подходов, основанных на административно–патриархальных концепциях. Даже построение «регулярного менеджмента» в авторитарных компаниях не позволяет обеспечивать стратегическое лидерство и стабильность в долгосрочной перспективе.

Сегодня недостаток знаний наблюдается не в профессиональной сфере управленческого корпуса, а в концептуально–мировоззренческой (личностно–целевой), что ранее вообще не рассматривалось бизнес-сообществом Беларуси как необходимое условие обретения истинной компетентности руководителя. Если посмотреть в корень, то можно увидеть, что в основе любого управленческого решения, прежде всего, лежит мировоззренческий стандарт управленца, а только потом его опыт, умения и навыки.

Все прежние бизнес–модели, направленные на упорядочение внешнего мира компаний, были в той или иной мере эффективны до момента наступления «нового времени», в котором изменилась логика социального поведения людей. Сегодня все человечество вступило в новое динамичное информационное состояние. Возникает вопрос о выборе управленческой технологии, способов или приемов для того, чтобы всегда идти в ногу со временем.

«Новое время» ждет персонализации управленческих подходов, стимулирования, раскрытия нравственных резервов внутреннего мира компаний и каждого сотрудника. При этом современные модели управления должны сочетать в себе, как структурные (административные), так и бесструктурные (информационные) принципы [6].

Внимания требует современная корпоративная культура белорусских предприятий. Приведем наиболее часто встречающиеся варианты стихийно сложившейся корпоративной культуры на белорусских предприятиях [8].