Формирование корпоративной среды напредприятии

Ноев  ковчег.

В одну компанию «набиваются» самые разношерстные люди. Нет какого-то принципа в их отборе, а главное, нет никаких требований к условиям пребывания. Кого-то рекомендовали знакомые, кто-то сам пришел, кто-то зашел и остался. Не редкость в таких организациях родственники и одноклассники. Каждому находится место (даже если необходимости в этой должности нет), а с учетом того, что никаких требований к персоналу не предъявляется, никого не увольняют, никто не увольняется. Не человек дотягивается до должности, до нужного уровня, а должность подтягивают под сотрудника, под его существующий уровень. В основе этой культуры лежит сохранение отношений. Рано или поздно у сотрудников формируется позиция пассажиров. Не имея значительного роста в заработной плате, обвыкаясь с удобствами, которые предоставляет организация, сотрудники начинают роптать и требовать у руководителей улучшения условий их содержания. Иногда руководитель «работает голосом», может даже под горячую руку кого-то депремировать, или пригрозить увольнением, но потом просто забывает применить обещанные санкции, поэтому сотрудники снисходительно прощают ему минуты гнева. Стремление удержать свое теплое и уютное место, руководитель ошибочно принимает за лояльность. Отношения в коллективе действительно могут быть достаточно дружественными: делить нечего, кормят сытно. Но, как снежный ком, нарастает количество ошибок, потерь, упущенных выгод. Накапливается количество «дырок» в бизнес-процессах, уходят клиенты, снижается маневренность предприятия и т.п. Если внешние условия благоприятные, такая идиллия может сохраняться достаточно долго, но первый шторм показывает истинное положение вещей: те, кто еще могут - первыми бегут с корабля, а те, кому бежать некуда - балластом тянут его вниз.

Очевидно, что  такую атмосферу в компании задает первое лицо. Гуманистический подход в данном случае страдает отсутствием управленческих навыков и требовательности. Любое структурирование бизнеса проходит в таких организациях крайне медленно. Единственная возможность ускорить реструктуризацию – уволить критическую массу сопротивляющихся и сформировать группу сотрудников новой формации. Но вначале качественные изменения должны произойти в голове первого лица. Когда модель «благотворительной организации» (одна сторона дает, другая только потребляет) заменит модель взаимовыгодного сотрудничества, выиграют обе стороны.

Джунгли.

Кардинально отличается от предыдущего варианта, прежде всего, наличием высокого уровня конкуренции. Чаще всего ее можно встретить  в крупных организациях, где разворачивается  нешуточная война за ресурсы, власть, должности и т.п. Как правило, подход первого лица «разделяй и властвуй». Другими словами его политика предполагает определенную вражду между подчиненными, потому что так легче обеспечивать контроль и влияние. Неизбежно формируются коалиции, заключаются временные соглашения и союзы, но на самом деле работает принцип «каждый сам за себя». В некоторых компаниях эта конкуренция приобретает формы неприкрытого противостояния, в других – дворцовой дипломатии или холодной войны. Вырабатывается своя система коммуникаций (слухи, сплетни, манипуляции и т.п.), система ценностей (власть – основанная ценность) и правила поведения. Как любая система, эта культура «перемалывает» любого, кто пытается ее изменить или остаться нейтральным. Хочешь выжить – приспосабливайся. Закон естественного отбора. Плюсы этой культуры в том, что у персонала формируются отличные бойцовские навыки: лучше, быстрее, хитрее... Минус в том, что при отсутствии правильных ориентиров эти способности могут быть направлены не на благополучие и эффективность компании, а на благополучие и эффективность отдельного сотрудника. Компания в этом случае воспринимается как школа или как агрессивная среда обитания – не более. Лояльность, как забота об интересах компании, в этих условиях не прорастает. Поэтому не стоит руководителю такой организации обижаться на то, что сотрудники не испытывают к нему благодарности, более того, могут предавать интересы собственников или предприятия. Этому они научаются именно здесь. Те, кто поднимается на самый верх, не редко достигают своего положения не столько за счет профессионального уровня и достижений, сколько за счет таланта политика и способности тонко паразитировать на чужих успехах. Иногда это приводит к тому, что первое лицо вынужден признать, что ему не на кого опереться, потому что его окружают не те люди, кому он мог бы доверить свой бизнес.

Конкуренция –  это залог здорового развития организации. Но только в том случае, когда конкуренция основана на цивилизованных, качественных принципах. Если в основе конкуренции лежит борьба за влияние на первое лицо – процветает интриганство и приспособленчество. Если в основу конкуренции положены четкие и понятные критерии оценки эффективности – формируется творческая среда, которая вовлекает и удерживает профессионалов. Скажите утопия? Но ведь существуют такие организации.

Казарма.

Вы сразу  узнаете компании, культуру которых  можно отнести к этому типу. По таблеткам или карточкам, которые  фиксируют рабочее время сотрудников, по камерам видеонаблюдения, установленным  в каждом кабинете, по количеству сотрудников отдела безопасности в штате предприятия и т.п. Компании, которые провозгласили своим принципом тотальный контроль над деятельностью сотрудников, уже не редкость для белорусского рынка. Как правило, для сотрудников созданы все условия для их здорового и счастливого существования: мраморная курилка, столовая с живыми цветами, удобные рабочие места и прочее. Созданы все условия, но не хватает главного – доверия и человеческого отношения. Не каждый сотрудник славянского происхождения может обитать в таких стерильных условиях капитализма. А поговорить по душам? А посидеть в «аське»? Даже мониторы персональных компьютеров регулярно подвергаются скрытой проверке. Порядок и дисциплина – основные ценности для этой культуры. Очевидно, что это дает свои результаты, но это точно не стимулирует желание сотрудников работать хорошо, вкладывать в работу свое личное время и душу. Формальное отношение со стороны руководителя порождает такое же отношение со стороны персонала. Зато все четко и слаженно работает. Основанная проблема, с которой сталкиваются такие компании, – это развитие. Любая идея, проходя бюрократические процедуры и иерархию исполнительных руководителей, теряет свой блеск и привлекательность.

В каждом описанном  варианте корпоративной культуры есть свои плюсы и минусы. Важно понимать, что культура, которая складывается в организации, может как способствовать ее развитию, так и серьезно ограничивать. Не зря современные компании серьезно озабочены тем, как формировать нужную корпоративную культуру, как создавать корпоративную среду для формирования и удержания талантливых сотрудников. Инициатором процесса формирования или изменения корпоративной культуры может быть только первое лицо компании. От него зависит, какие правила будут регулировать внутреннюю среду предприятия. Кого будет привлекать компания, кто будет в ней задерживаться и кто развиваться.

Подводя итог, необходимо отметить, что любой труд делиться на две категории: управленческий и производственный. Качество и результаты производственного труда напрямую зависит от управления организацией.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подводя итог выполненной  работе, сформулируем основные выводы.

Под корпорацией в  экономической литературе понимается юридическое лицо, обладающее общей правоспособностью, основной целью которого является извлечение прибыли, уставный капитал которой разделен на доли (акции), удостоверяющие обязательственные права его участников (акционеров) по отношению к юридическому лицу, которые объединяются на основе заключаемого между ними гражданско-правового договора, не отвечают по обязательствам юридического лица, принимая риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им долей (акций).

Без наличия функционирующей  корпорации не может быть создана соответствующая корпоративная среда, равно как и сущность корпоративной среды неотделима от деятельности корпорации.

Корпоративная среда - это специфическая, характерная для данной организации система связей, действий, отношений и взаимоотношений, которые осуществляются в рамках конкретной предпринимательской деятельности, спроецированной на местный, региональный, национальный или международный рынок. Механизм устройства внутренних связей (корпоративных отношений) в трудовом коллективе служит отражением качественного базиса действий менеджмента организации, направленных на поиск путей повышения эффективности работы, выступает также как организационно-экономическое пространство, в котором развертывается деятельность трудового коллектива и принимаемые управленческие решения.

В условиях глобализации резко возрастает роль внешних факторов (даже для компаний, поставляющих продукцию только на внутренние рынки). Грамотный руководитель обязан отслеживать происходящие во внешней среде изменения и адекватно на них реагировать.

Внешняя организационная среда включает находящиеся вне пределов компании элементы, на которые она может в силу своих возможностей оказывать влияние, либо оказывающие на нее существенное воздействие.

Каждая организация  характеризуется определенной внутренней средой, включающей в себя все внутрифирменные элементы: работников, менеджмент (руковод ство фирмы) и играющую основную роль корпоративную культуру, которая детерминирует поведение индивидов в компании и способности адаптации последней к внешним условиям.

Основным фактором оказывающим  влияние на основные стороны деятельности субъекта хозяйствования является корпоративная  культура. Основным фактором оказывающим влияние на основные стороны деятельности субъекта хозяйствования является корпоративная культура. Мировой кризис показал, что конкурентное преимущество имеют те субъекты хозяйствования, которые способны адаптироваться к сложным условиям, четко представляют себе перспективы своего дальнейшего развития и которые могут организовать производственную деятельность в соответствии с выбранными стратегическими направлениями.

Поскольку в последнее  время в Республике Беларусь происходит активное образование холдинговых структур, наличие в составе компании самоуправляемых структур приводит к необходимости организации взаимодействия этих юридических лиц и разработки финансовой стратегии компании в целом.

В этой ситуации необходимо отметить, что финансовая инвестиционная и кредитная стратегии холдинга должна учитывать особенности корпоративной  среды компании, а также оказывает влияние на все элементы корпоративной среды.

Внедрение новейших стандартов управления и управленческих моделей  к которому стремятся белорусские  компании невозможно без таких важнейших  составляющих, как высококвалифицированные менеджеры.

Переход от средневекового патриархального управления с его давно изжившим себя авторитарным подходом к гибкому, высоко адаптивному, личностно — ориентированному управлению — является задачей номер один для белорусских организаций.

Внимания требует также современная корпоративная культура белорусских предприятий. Необходимо формировать нужную корпоративную культуру и создавать корпоративную среду для формирования и удержания талантливых сотрудников. Инициатором процесса формирования или изменения корпоративной культуры может быть только первое лицо компании. Качество и результаты производительности напрямую зависит от управления организацией.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анализ и прогнозирование финансовой устойчивости организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://.www.auditfin.com- Дата доступа: 15.04.2012.
2. Брейли Р. Принципы корпоративных финансов / Р. Брейли, С. Майерс; пер. с англ. Н. Барышниковой. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.
3. Величко Е.А.Корпоративная среда корпорации и организация ее единой финансовой, инвестиционной и кредитной деятельности / Величко Е.А., Давыдова О.А. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ibl.ru/sno.html - Дата доступа: 30.11.2012.
4. Внутренняя и внешняя корпоративная среда коммерческого банка [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://its-cherry.com/analiz-praktiki-bankov.shtml - Дата доступа: 29.11.2012.
5. Екатерина Смолева: Правильно выстроенная внутренняя среда, неповторимая корпоративная культура компании, где раскрываются таланты сотрудников – это та важная задача HR, которую особенно необходимо формировать сейчас [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mediajobs.ru/infocenter/hr - Дата доступа: 29.11.2012.
6. Иванов А. Белорусский менеджмент. Постсоветское будущее [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sbmt.bsu.by/ibmt.html?cp=9&pd=3 - Дата доступа: 29.11.2012.
7. Кац И.Взаимодействие государства и рынка в переходной экономике // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 7.- с.22 – 26
8. Ковчег или Джунгли? Корпоративная культура белорусских предприятий  [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://zis.by/articles - Дата доступа: 29.11.2012.
9. Корпоративная культура и лидерство: Пер.с англ.- М.: Альпина бизнес Букс, 2008. – 160с.
10. Корпорация и корпоративная среда [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ininfo.ru/mag/2011/2011-03/index.php - Дата доступа: 29.11.2012.
11. Кубанейшвили, А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.- 2001.- № 1 .- с 21- 24
12. Олейник, А.Н. Институциональная экономика: учебн. Пособие / А.Н. Одейник // ИНФРА-М., 2000. – 416с.
13. Оценка состояния корпоративной среды предприятия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://maksgr.ru/?cat=11- Дата доступа: 29.11.2012.
14. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия [Текст] / Е. В. Полищук // Молодой ученый. — 2012. — №3. — С. 183-185.
15. Попов, Е. Оценка внутрифирменного оппортунизма работников и менеджеров / Е.Попов, В. Симонов // Проблемы теории и практики управления. – 2005. -№5 – С.108-117..
16. Рамперсад, Х., Горшенин В., Короленко А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации//Управление персоналом. – 2008.- № 19.- с.7 – 12
17. Савченко, Л.С. Управление организационной культурой в предпринимательских структурах // http:// www.libreri.ru
18. Федорова, Н.Н. Организационная структура управления предприятием, учеб. Пособие / Н.Н.Федорова. – М.: Велби, 2003. – 256с.
19. Чернов, С.С. Оценка результативности и эффуктивности деятельности управляющей компании // Проблемы современной экономики.- 2009. – № 1
20. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.
21. Юргель, Н.В. Проблемы формирования организационной культуры на предприятиях Гродненской области. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.lib.grsu.by/cgi-bin/fulltext/get- Дата доступа: 29.11.2012.