Формирование миссии, целей и стратегии организации

        Понимание содержания организационной  культуры помогает видеть новые  моменты в мотивации человека, которые начинают определять  его поведение как члена той или иной организации, особенно в ситуациях, затрагивающих его роль при реализации групповых ценностей, норм. Включенность человека в различные группы, различные системы отношений, противоречивость этих отношений ведут к тому, что принятие какой-либо ценности организации оказывается для него сложным, проблемным процессом. Часто, публично повинуясь при невозможности избежать давления и санкций группы, человек сохраняет неизменными собственные установки. Неприятие внешнего требования, столкновение с ценностями, уже принятыми личностью, происходит путем активного осмысления в системе личностных ценностей и ведет к переживанию собственного «Я». Человек осознает определенное требование, но затрудняется его внутренне принять. Вследствие этого личность может испытать чувства разобщенности и раздвоенности, неопределенности, сомнения и т.п., которым сопутствуют, агрессивность, уход, раздражительность и др. Ситуация вхождения новичка в организационную культуру, таким образом, является потенциально травмирующей. Предотвратить подобную опасность могут предпринимаемые менеджером меры по установлению жестких границ ответственности и формированию сотрудников, способных хорошо понимать «контекст» операций и гибко реагировать на действия других членов организации. «Зависимость от группы вынуждает искать подлинного или мнимого согласия с ней, подстраивать поведение под кажущиеся непривычными или ложными эталоны». Поэтому центральной задачей выступает содействие в нахождении и достижении человеком более оптимального способа целенаправленного функционирования как субъекта труда, а не превращение его в обезличенный объект управления. Вместе с тем, ценностный конфликт можно считать и позитивным «...хотя бы для тех индивидов, у кого первоначальный дискомфорт ведет к принятию новых ценностей , моделей поведения и в конечном счете важен для саморазвития и личностного роста»

2.6 Сущность управления по целям  «Дерево целей»

От правильности разработки целей  структурных подразделений зависит  успех выполнения всего долгосрочного  плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

В цели первого уровня входят главные  цели предприятия.

Цели второго уровня обозначают специализированные области деятельности организации, т.е. каждую из них можно  рассматривать как основание  определенной специализированной деятельности организации.

3. Стратегия организации

Стратегия организации - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. Строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Согласно принятым представлениям стратегия организации - важная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной.  

Данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории, управленческой и консультативной практике, особенно популярно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических инваронментальных концепций развития организации, и ориентирует их на сознательную, рациональную и активную позицию, предусматривающую выработку эффективной долгосрочной политики фирмы.

 Стратегия организации - ключевое понятие в формировании одного из важных направлений в современной управленческой деятельности - стратегического управления.  

Хотя  стратегический подход к развитию организации наблюдался еще в 20 - 30-х гг., понятие стратегия организации прочно вошло в лексикон теории организации и управленческой практики в 50 - 60-х гг. В этот период под стратегией организации подразумевались главным образом выбор направлений диверсификации и определение перспективных рынков. Широкое использование стратегического выбора при планировании развития организации совпало с изменениями условий хозяйствования, перенасыщением рынка. В начале 70-х гг. понятие уже трактуется как планирование и сознательное изменение фирмой видов деятельности в целях обеспечения благоприятных позиций на рынке.  

Представления о природе, роли и типах стратегии организации в ее современном понимании сформировали сторонники социотехнического (Р Дабин), эмпирического (П. Дру-кер, А. Чендлер мл.) и ситуационного подходов (Дж. Томпсон), теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Дж. Са-ланчик), представители эстонской группы (Дж. Чайлд) и др. Так, А. Чендлер мл. определяет стратегию организации как «систему основных долгосрочных целей, вспомогательных целей, соответствующих курсов, способов распределения ресурсов, важных для достижения целей». Именно в стратегии организации он видит источник создания системы управления и организационной структуры. Формирование долгосрочных стратегий он связывает, с одной стороны, с переходом производственных организаций к массовому производству, новым массовым технологиям и образованием национального рынка, а с другой - с появлением нового типа управленца в организации - менеджера-профессионала, который, будучи заинтересован в эффективной деятельности организации, создает современные долгосрочные стратегии. Считая, что целью развития любой коммерческой организации, действующей в динамичной рыночной среде, является создание в конечном счете крупной, многосекционной, диверсифицированной и конкурентоспособной организации, А. Чендлер мл. в то же время отмечает возможность выбора различных путей реализации этой цели, относительную свободу выбора менеджером организационной стратегии. Он выделяет две принципиально различные стратегии: оборонительную, ориентированную на защиту ранее достигнутых позиций на рынке и слияние с организациями поставщиков и потребителей; позитивную, направленную на укрупнение организации и формирование многосекционной структуры путем увеличения выпуска разнообразной продукции или оказания услуг.  

Проблема  формирования организационной стратегии в зависимости от условий функционирования организации отражена в работах Дж. Томпсона, который считал, что стратегия организации должна быть ориентирована на преодоление зависимости организации от целевого окружения и, как следствие, снижение ее зависимости от внешней среды. Он выделил три типа координационных технологий: технологии с длительными связями; технологии со средними связями (посреднические); технологии с короткими и обратными связями (интенсивные). Каждому типу зависимостей соответствует свой оптимальный тип стратегии развития организации: присоединение к организации других организаций, от которых она находится в зависимости (организации-поставщики или продавцы); расширение числа клиентов; навязывание клиенту своих правил поведения. Кроме того, Дж. Томпсон, проанализировав логику подготовки стратегии, отметил снижение роли рационального компонента по мере возрастания фактора неопределенности.  

Создатели теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Дж. Саланчик) также связывают разработку стратегия организации с сознательной деятельностью менеджера, направленной на снижение зависимости организации от организаций целевого окружения, контролирующих необходимые для нее ресурсы. Они выделяют четыре типа стратегии развития организации, ориентированные на решение этой задачи: активная или пассивная адаптация к сложившимся условиям; слияние с другими организациями; укрупнение организации (создание совместных предприятий с другими организациями, единого органа управления) или диверсификация; воздействие на сферу законодательства посредством политических акций.  

Проблема  свободы выбора стратегии организации менеджером находится и в центре внимания Дж. Чайлда, который рассматривает стратегию организации как базовую ситуационную переменную. Соглашаясь с тезисом Д. Хиксона и Б.Хайнингса о том, что важными факторами, определяющими параметры организационной структуры, являются такие переменные, как размер организации и ее зависимость от других организаций, он обращает внимание на то, что, с одной стороны, ориентацию на укрупнение организации или вступление в отношение с другими организациями невозможно запрограммировать, поскольку это является результатом сознательного выбора управленцев, а с другой - на практике менеджер не вполне свободен в выборе стратегии организации, так как каждый ранее сделанный выбор ограничивает последующие выборы.  

В современных  рациональных версиях организационно-управленческой теории стратегия организации рассматривается обычно как основное средство организационного развития. В рамках этой теории сформировалось направление, именуемое стратегическим менеджментом. Его сторонники трактуют стратегию организации как установленную на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров (целей), направлений, сфер, способов и правил деятельности в сложной организации (И. Ансофф). Сознательный выбор ориентиров и направлений должен обеспечить высокую конкурентоспособность, укрепление позиций на рынке и повышение способности к выживанию организации, действующей в условиях динамичной внешней среды.. Характеризуя функцию, выполняемую С. О., большинство специалистов связывают ее с обеспечением долгосрочного конкурентного преимущества фирмы на рынке (Дж. Лорш, Дж. Сейлер).  

Существуют  и более сложные представления о функции стратегия организации. Так, К. Н. Эндрюс считает, что она определяет характер деловой активности, тип экономической и социальной организации, а также объем вклада, предоставляемый акционерам, служащим, потребителям, местному населению. Формирование стратегии фирмы, планирование и осуществление деятельности на этой основе реализуются в условиях ограниченных ресурсов, неустойчивых технологий, динамичного перенасыщенного и сегментированного рынка, высокой конкуренции.   

В современной  организационной науке стратегии классифицируются по разным основаниям. Так, в большинстве крупных западных организаций, построенных по принципу акционерных компаний, стратегия организации подразделяется на: главную, или корпоративную, ориентированную на обеспечение долгосрочного преимущества фирмы над конкурентами и точно определяющую ее цели и средства их достижения; вспомогательную, или деловую; функциональную. Две последние стратегии подчинены главной (Дж. Лорш, Дж. Сейлер). Стратегия организации рассматривается одновременно как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и ориентиры не будут достигнуты.  

По мнению большинства специалистов (И. Ансофф, Дж. Лорш, К. Эндрюс и др.), формирование и реализация стратегии - это сознательная рациональная деятельность менеджеров, которые, осознав невозможность в дальнейшем обеспечивать сохранение или укрепление позиций фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, на основе традиционной политики проводят переориентацию методов ее развития: от анализа внутренних факторов (достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии) к изучению возможностей, предоставляемых внешней средой (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии делается именно на анализе конкретных сегментов рынка.  

Однако  ряд других специалистов либо вводят ограничения на свободу менеджеров в выборе стратегии, либо вообще отрицают его рациональность и осознанность. Так, некоторые представители эстонской группы (Дж. Чайлд), отмечая волюнтаристский компонент в формировании стратегии организации и подчеркивая, что в основе этого процесса лежит серия относительно свободных организационных выборов, в то же время считают, что каждый из сделанных ранее выборов объективно ограничивает и во многом предопределяет возможность следующего выбора.  Другие представители этой группы (Д.Хиннингс и Р. Гринвуд) видят ограниченность свободы стратегического выбора менеджеров в существовании зависимости его типа от стадии развития организации. Некоторые специалисты отмечают ослабление рационального начала по мере повышения ситуации неопределенности (Дж. Томпсон) и инновационного по мере последовательного прохождения стадий развития организации (И. Адизес).  Радикальная критика свободы менеджера в выборе организационной стратегии и рациональной природы ее формирования исходит от сторонников модели развития организации, получившей название теории случайной трансформации (К. Вейк, Дж. Марч, Дж. Олсен и др.). Они рассматривают С. О. не как рациональное средство, предопределяющее развитие организации в будущем, а как средство интерпретации прошлых решений. Будущее развитие организации, по их мнению, постепенно складывается из разнонаправленных действий многих факторов, реализующих различные программы. Феноменологические модели связывают С. О. главным образом с функцией модификации системы значений работников и с управлением ими «на символическом уровне». 

Заключение

Важной задачей управления является установление баланса интересов  различных социальных институтов и  групп людей, заинтересованных в  функционировании организации и  оказывающих влияние на характер, содержание и направленность его  функционирования. Баланс интересов  определяет то, куда будет двигаться  организация, её целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей  организации, рассматриваемое как  один из процессов стратегического  управления, состоит из трёх процессов, каждый из которых требует большой  и исключительно ответственной  работы. Первый процесс состоит в  формировании миссии филиала, которая  в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение. Миссия придаёт организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идёт подпроцесс определения  долгосрочных целей. И завершается  эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных  целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что  становится ясным, для чего функционирует  филиал и к чему он стремится.

Список  литературы

1. Акмаева Р. И. Статистическое планирование и статистический менеджмент: учебное пособие/Р.И. Акмаева; АГТУ. – М.:Финансы и статистика, 2007. – 208с.
2. Баринов В. А. Статистический менеджмент: учебное пособие по специальностям «Менеджмент» организации, «антикризисное управление» и другим экономическим специальностям/В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 285с.
3. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям направления «Менеджмент»/под ред. Д.Д. Вачугова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2005. – 376с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов образовательных учреждений/ О.С. Виханский. – М.: Экономистъ, 2005. – 426с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296с.
6. Дрогомирецкий И.Н. Стратегическое планирование: учебное пособие/И.И. Дрогомирецкий, Г.А. Маховикова, Е.Л. Кантор. – СПб.:Вектор, 2006. – 146с.
7. Лафта Дж.К. Менеджмент: учебник для экономических специальных вузов/Дж.К. Лафта. – М.: Кнорус, 2002. – 262с.
8. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. [Текст] / И.В. Липсиц - М.: Прогресс, 2003. - 125 с.
9. Райченко А. В. Общий менеджмент: учебное пособие для слушателей образовательных учреждений, обучающихся по программе MBA/А.В. Райченко – Институт экономики и финансов «Синергия», - М.: ИНФРА – М, 2005. – 384.
10. Сантилайнен Т. Управление по результатам: пер. с финского/Т. Сантилайнен, Э. Воутинайнен, П. Поренма; ред. Я.А. Лейман. – М.: Прогресс, 2001. – 320с.