Человеческий потенциал в системе стратегического управления

 

2.2 Проведение стратегических изменений в организации

 

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся экономической ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо разработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому в данных условиях можно утверждать, что стратегические изменения – это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его невозможно преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения необходимо, как минимум, проделать следующее:

- проанализировать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

- уменьшить до возможного минимума это сопротивление;

- установить статус-кво нового состояния [12, с.125].

Реализация стратегии связана с преодолением сопротивлений соответствующим изменениям. Далее приведены причины сопротивления стратегическим изменениям.

1) Эгоистический интерес. Сотрудники ставят собственные интересы выше интересов организации. Развитие такого поведения может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на препятствие в реализации изменения.

2) Неправильное понимание стратегии обычно возникает из-за недостаточной информированности относительно целей, путей реализации стратегии и возможности оценки последствия стратегии.

3) Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей.

4) Низкая терпимость к изменениям присуща из-за опасения, что сотрудники не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

Сопротивление может проявляться на различных уровнях. На организационном уровне устаревшие системы не в состоянии справиться со стратегическими изменениями. Изменения возможны на продолжительном интервале времени и требуют затрат ресурсов. Уменьшение сопротивления возможно при использовании системного подхода к изменению. При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит из формальных и неформальных групп. Широкое освещение стратегического замысла перед реализацией стратегии уменьшит сопротивление. Группы влияют на позицию индивида при проведении стратегических изменений.

Далее будут рассмотрены различные методики преодоления сопротивления изменениям. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

1. Учет причин поведения личности  в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, и демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

2. Значение авторитета руководителя: достаточные авторитет (формальный  или неформальный), власть и влияние.

3. Предоставление информации группе.

4. Достижение общего понимания.

5. Чувство принадлежности к группе: ощущение причастности к изменениям  и достаточная степень участия.

6. Авторитет группы для ее  членов: согласованная групповая  работа для снижения противодействия.

7. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от работы).

8. Информированность группы: открытие каналов связи, обмен информацией, знание достигнутых результатов изменения.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления: информирование и общение, участие и вовлеченность, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение. Основные меры по преодолению сопротивлений представлены в табл. 1.1.

Решение проблемы сопротивления изменениям можно найти в создании руководством компании адаптивной, инновационной культуры, которая содержит в себе возможность реагировать на изменения в большей степени, чем пугаться новых условий или пытаться минимизировать их воздействие. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение новых идей рядовыми сотрудниками, что делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Менеджеры не могут создать такую среду, просто уговаривая людей быть инициативными. Один из полезных подходов лидера заключается в особой поддержке, воспитании и поощрении людей, желающих отстаивать новые идеи, создавать новые товары. Такие люди, борцы за свою идею, должны быть просто фанатами, что, в конечном счете, и обеспечит успех данной идеи. Чтобы создать благоприятный для новых идей организационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей.

 

 

Таблица 1.1

Меры по преодолению сопротивления изменениям [10, с.51]

Предпосылки применения	Меры	Преимущества	Недостатки
Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	Обучение и предоставление информации	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Привлечение к участию в проекте	Участники поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования	Требует много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Стимулирование и поддержка	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Переговоры и соглашения	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших рас-ходов и может вызвать претензии у других групп
Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Кадровые перестановки и назначения	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Дефицит времени или отсутствие соответствующей власти	Скрытые и явные меры принуждения	Угроза санкций заглушает сопротивление	Связано с рис-ком, порождает озлобленность к инициаторам

 

Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость. Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действия. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. В-четвертых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.

Для проведения эффективных стратегических изменений руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников, а кто окажется в одном из следующих положений: пассивный сторонник, противник. Итак, чтобы быть в курсе всего этого, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. К обычным каналам получения информации относятся беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности и другие. Однако, несмотря на всю компетентность, информация, полученная такими способами, не всегда отражает реальную ситуацию, сложившуюся на фирме. И для того чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов, менеджер по стратегии должен прибегать к управлению на основе максимальных контактов с персоналом, которое в настоящее время получило широкое распространение в крупных иностранных фирмах. Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и очень часто запоздавшую [12, с.125-126].

Менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять стратегию, если он невосприимчив к политике компании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают, и какие направления развития компании станут приоритетными. Политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов – это составная часть построения системы поддержки стратегического плана и достижения. Таким образом, политика компании бросает стратегическим лидерам своего рода вызов, призывающий их обеспечить соответствие между стратегией и ее реализацией.

Политика в области стратегии тяготеет главным образом к стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций по конкретным вопросам и достижению консенсуса.

Проведение политики внедрения новой стратегии является наиболее трудным, когда старая стратегия пользуется большой популярностью. Нападки на старую стратегию, за исключением случаев очевидной несостоятельности последней, не имеют ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии может быть легко интерпретировано как нападки на тех, кто формулировал и осуществлял ее, хотя последние могут быть все еще очень влиятельны. Кроме того, преимущества новой стратегии могут быть не очень очевидными для других, а потому могут оставаться и сомнения в ее целесообразности. Чтобы донести стратегию до каждого исполнителя, лидер должен распознавать и уметь использовать важнейшие центры поддержки новой стратегии и оппозиции к ней. Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в организации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся зоны безразличия, и обеспечить как можно более широкое одобрение своих действий.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению [7, с.126].

Конфликты не всегда носят только негативный разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе также и позитивное начало. Если конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению более широкого спектра положительных результатов.

Проведение изменения должно завершиться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно добиться того, чтобы положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому менеджер не должен заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений.

Таким образом, можно сделать вывод, что при выполнении эффективных стратегических изменений лидеру отводится ключевая роль. Он должен стать «запальной свечой» в проведении изменений, уметь диагностировать ситуацию, выбрать наиболее эффективный путь решения сложившихся проблем. Для этого он должен быть наделен ценными качествами предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, наставника и оратора. Он должен быть в курсе всего, что происходит в организации, поддерживать ее в состоянии, отвечающем изменяющемся условиям, открытом для новых возможностей, обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании и реализации стратегии, уметь решать конфликты.

 

 

Глава 3. Аналитическая основа роли человеческого потенциала в стратегическом управлении предприятием

 

3.1 Общая характеристика деятельности организации

 

ОАО «Пневмостроймашина - одно из ведущих отечественных предприятий по разработке и производству комплектующих изделий и агрегатов для авиации, ракетно-космической и оборонной техники.

Широкий номенклатурный ряд продукции предприятия включает: - авиационные вспомогательные газотурбинные двигатели (ВГТД); - гибкие трубопроводы; - фильтры; - специальные агрегаты.

Серийно выпускается восемь модификаций ВГТД, которые устанавливаются более чем на 30 марках самолетов и вертолетов как гражданской, так и военной авиации. На предприятии обеспечивается полный цикл производства двигателей.

Вторым по объему выпускаемой продукции является производство фильтров, где завод традиционно сохраняет ведущие позиции в Авиапроме. Накопленный за 60 лет опыт разработки и изготовления этих изделий, их высокое качество и надежность позволяют фильтрам с маркой «Гидравлика» успешно конкурировать с лучшими зарубежными аналогами. Выпускается более 400 наименований топливных, гидравлических, масляных, воздушных и специальных фильтров, которыми комплектуются практически все отечественные военные и гражданские летательные аппараты.

Агрегатами и металлорукавами, произведенными ОАО «Пневмостроймашина», комплектуют авиатехнику, производимую по лицензиям в Китае, Индии, Польше, Чехии. Предприятие участвует в производстве авиаоборудования в странах СНГ. Продукция ОАО «Пневмостроймашина» экспортируется в 29 стран мира.

Организационная структура управления - это совокупность подразделений и должностей, находящихся в определённой административной подчиненности, выполняющих определённые задачи и функции при прямом одинарном подчинении, начиная от руководителя к более низким звеньям цепи управления.

В основу разработки организационной структуры управления предприятием положены требования обеспечения простоты аппарата управления, уменьшения в нем количества звеньев, устранения дублирования функций управления, соблюдения норм управляемости, повышения ответственности персонала [7, с.128].

Общее руководство предприятием осуществляет генеральный директор, на принципах единоначалия, которому подчинены все службы и цеха предприятия (через главного инженера, коммерческого директора, соответствующих заместителей, главных специалистов и руководителей служб и подразделений). Главный инженер осуществляет решение принципиальных вопросов технического развития предприятия с помощью подразделений, обеспечивающих технологическое и конструкторское сопровождение серийно производимой продукции и подготовку серийного производства новых изделий, ремонтно-энергетические и ремонтно-строительные работы, организацию безопасных методов труда, разработку электронных моделей и управляющих программ для оборудования с ЧПУ и эффективного освоения новых компьютерных технологий. Заместитель генерального директора по производству осуществляет организацию работ цехов основного производства на выполнение перспективных и текущих планов производства, товарной продукции и услуг, обеспечивает ритмичное выполнение цехами планов в заданной номенклатуре и, в установленные сроки, анализирует деятельность производств и цехов с целью выявления резервов, направленных на увеличение объемов выпуска продукции и снижения затрат. Коммерческий директор обеспечивает руководство коммерческо-сбытовой и договорной работой, поиском потенциальных заказчиков на выпускаемую продукцию (услуги), прием, хранение и отгрузку готовой продукции. Обеспечивает оформление портфеля заказов предприятия, материально-техническое снабжение, хранение материалов, своевременную доставку грузов. Осуществляет организацию работ по заключению договоров с поставщиками материалов и комплектующих по ценам наиболее выгодным для предприятия. Осуществляет контроль за соблюдением оптимальных размеров производственных запасов материалов, снижения затрат, связанных с приобретением, доставкой грузов, хранением ценностей и материалов. Заместитель генерального директора по правовым, кадровым и общим вопросам осуществляет юридическое сопровождение деятельности, обеспечение подразделений кадрами необходимой квалификации, подготовку и переподготовку работников, и их профессиональную ориентацию. Координацию деятельности подразделений по вопросам развития социально-культурной сферы, совершенствование организации и повышение качества оказываемых услуг, социальной поддержки и защиты работников предприятия. Заместитель генерального директора по качеству - обеспечивает совершенствование системы технического контроля, разработку программ по повышению технического уровня и оснащения контрольных операций, осуществление входного контроля поступающих на предприятие сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, инструмента, а также выборочный контроль технологической дисциплины и другие работы по контролю качества продукции основного производства. Обеспечивает на предприятии единство методов и средств измерений, испытаний, проведение метрологической экспертизы, функционирование и совершенствование система менеджмента качества в соответствии с принятой на предприятии Политикой в области качества.