Шпаргалка по "Менеджменту"

Среда прямого воздействия: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные  органы.

Факторы среды косвенного воздействия: технологические, экономические, социокультурные  и политико - правовые, а также  международные изменения.

SWOT-анализ — это определение  сильных и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны предприятия —  то, в чем оно преуспело или  какая-то особенность, предоставляющая  дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия  — это отсутствие чего-то важного  для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности — это  благоприятные обстоятельства, которые  предприятие может использовать для получения преимущества.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта STEP- и PEST – анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST – анализ – это  инструмент, предназначенный для  выявления:

политических (Policy),

экономических (Economy),

социальных (Society),

технологических (Technology)

аспектов внешней среды, которые  могут повлиять на стратегию компании.

Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие  фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

Наиболее благоприятные возможности  обеспечиваются технологической мощью  организации, наибольшая опасность  заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство  должно провести оценку сильных и  слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

 

46. Внутренняя среда  предприятия.

Понятие внутренней среды организации, ее составляющие. Классификация технологий по Вудворд и Томпсону. Компетенции компании, ключевые компетенции Хэмела, Прахалада. Оценка конкурентной силы компании. Цепочка ценности М. Портера и стратегический анализ издержек. Основные и вспомогательные виды деятельности. Методы анализа внутренней среды организации: SNW-анализ, ABC-анализ, функциональный и функционально-стоимостной анализ.

 

Составляющие внутренней среды  по Мескону: цели, структура, задачи, технологии, персонал.

Классификация технологий по Вудворд. Все технологии производственных фирм можно разделить на три категории:

1. Единичное, мелкосерийное или  индивидуальное производство, где  одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий.

2. Массовое или крупносерийное  производство применяется при  изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки.

3. Непрерывное производство использует  автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

Классификация технологий по Томпсону. Технологии можно разделить на три  следующие категории.

1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии.

2. Посреднические технологии характеризуются  встречами групп людей, таких,  например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело — это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке.

3. Интенсивная технология характеризуется  применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примером такой технологии можно считать монтаж фильма.

Теория ключевых компетенций Хэмела и Прахалада.

Компетенция компании  – это знания, умения и высокий профессионализм в том или ином виде деятельности компании, достигаемый в результате длительного обучения и накопления опыта. Компетенция не появляется сама собой, а достигается сознательным усилием, в результате длительной и эффективной работы, непременное условие которой – отбор персонала с необходимыми знаниями и навыками и организация коллективного труда для достижения высокой производительности.

Ключевые компетенции – конкурентно  значимые виды деятельности, в которых  компания достигла максимальной эффективности; обеспечивают прочную конкурентную позицию и уровень прибыльности выше среднего по отрасли; являются базой для создания конкурентного преимущества.

Цепочка ценности М. Портера и стратегический анализ издержек

Стратегический анализ издержек –  сравнение компании с основными  конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности для выявления тех из них, которые улучают или ухудшают положение компании относительно конкурентов.

Причины различий в издержках конкурентов:

• различия в ценах на сырье и  комплектующие
• различия в технологии и оборудовании
• различия в производственных издержках
• различия в уровне зависимости фирм от инфляции и обменных курсов
• различия в затратах на маркетинг
• различия в издержках на транспортировку
• различия в издержках на сбытовую сеть

Цепочка ценности компании – основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности.

Цепочка ценности компании отражает эволюцию ее бизнеса и внутренних операций, стратегию и методы ее реализации, экономические принципы деятельности.

Система цепочек ценностей:

- Цепочки ценностей поставщиков  (1 звено)

- Цепочка ценности компании (второе  звено)

- Цепочки ценностей посредников (3 звено)

- Цепочки ценностей потребителей (4 звено)

ABC-анализ.

Суть метода: разбить любую выборку данных на три категории по степени важности, ориентируясь на какой-либо показатель:

• Позволяет выделить, какой продукт и на каком сегменте рынка имеет наибольшее значение для компании
• Но необходимо учитывать не только количественные показатели (иногда товар не приносит большой отдачи, но его присутствие на рынке необходимо, чтобы защитить другие рынки от конкурентов).

 

 

Функциональный анализ

Функция	Эффективно ли работает в фирме?	Эффективно ли у конкурентов?	Какие есть лучшие методы выполнения функции? (бенчмаркинг)
Производство
НИОКР
Маркетинг
HR (Персонал)
Орг.структура
Лидерство

ФСА – функционально-стоимостной анализ

 

Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие  виды работ:

- определение и проведение общего  анализа себестоимости бизнес-процессов  на предприятии;

- проведение функционального анализа,  связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

- определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных  затрат;

- сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

- анализ интегрированного улучшения  результатов деятельности предприятия. 

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

 

SNW – АНАЛИЗ

SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный  анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая  сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

 

47. Разработка стратегии:  формулирование и формирование.

Формулирование стратегии. Подходы к формулированию: SWOT-анализ Эндрюса, модель Портера 5P, стратегическое позиционирование Минцберга, стержневые компетенции Прахалада и Хэмела. Формирование стратегии. Подходы в рамках формирования стратегии: логический инкрементализм Куинна, стратегия как искусство Минцберга, открытость обучению и преданность компании Паскаля.

Методы разработки стратегии: матрица Ансоффа. Модель "продукт-рынок", матрица «привлекательность–конкурентоспособность», матрица Томпсона и Стрикленда, жизненный цикл отрасли, жизненный цикл организации и формы конкуренции, жизненный цикл товара, трехмерная схема Абеля, матрица СС, методы оценки эффективности стратегий.

 

Формулирование стратегии –  создание стратегии в голове стратега (стратегия существует в виде мыслей и идей и еще не выражена конкретными действиями).

Подходы в рамках формулирования:

1. SWOT-анализ Эндрюса,
2. Модель Портера 5P,
3. Стратегическое позиционирование Минцберга,
4. Стержневые компетенции Прахалада и Хэмела.

Стратегическое позиционирование Минцберга:

В основе модели лежит метафора ракеты-носителя (организации), которая должна доставить боеголовку (товар или услугу) в заданный район (рынок) и, преодолевая противодействие противника (конкурентов), поразить намеченную цель.

Организация представляет собой своеобразную ракету-носитель, которая разрабатывает, производит и запускает на рынок товары и услуги. Для того чтобы осуществить все это, она должна выполнить определенную последовательность бизнес-функций, которую М. Портер назвал «ценностной цепочкой». Разработка (продукции или процесса) и производство являются основной платформой «стартового комплекса», в то время как снабжение и источники ресурсов (включая финансирование), с одной стороны, и системы администрирования и обеспечения (такие, как связи с общественностью и трудовые отношения) с другой, образуют башенные опоры. Ракета-носитель имеет две ступени (которые отделяются во время «полета» продукта): первая—это продажи и маркетинг, вторая— физическое распределение.

Бизнес-функции представлены пакетом компетенции или разного рода способностей компании (таких, как способности к исследовательской деятельности или производству недорогих товаров), которые подкреплены разнообразными ресурсами или активами (включая патенты, оборудование и т. д.).

Стержневые компетенции корпорации. к. к. прахалад и гэри хэмел

Стержневые компетенции - "форма  существования", результат коллективного  опыта организации в целом, особенно если дело касается координации действий по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических направлений.

Формирование стратегии – представление  стратегии в виде конкретного  плана мероприятий по достижению главной цели организации.

Подходы в рамках формирования стратегии:

1. Логический инкрементализм Куинна,
2. Стратегия как искусство Минцберга,
3. Открытость обучению и преданность компании Паскаля.

Логический  инкрементализм: управление процессом  создания стратегии. джеймс брайан куинн и джон войер