Шпаргалка по "Менеджменту"

Логика  логического инкрементализма

Стратегия имеет дело не столько  с неопределенными, сколько с неизвестными факторами. В этих событиях участвует такое большое число переменных и их разнообразных комбинаций, что предсказание конечного результата их взаимодействий не под силу никому из нас. Логика подсказывает нам: необходимо, сохраняя гибкость и учитывая приобретаемый опыт, продвигаться от общих идей ко все более конкретным положениям и задачам. И чем дольше откладывается момент принятия окончательного решения, тем в большей степени фирма может воспользоваться вновь поступающей информацией и тем в более выгодном положении в итоге она оказывается. Это и есть позиция "логического инкрементализма". Он не имеет ничего общего с беспорядком и неразберихой. Напротив, пошаговое движение предполагает сознательный, целенаправленный, активный менеджмент, который позволяет объединить анализ, политику организации и индивидуальные потребности служащих и сориентировать организацию на решение новых задач.

Высокое ремесло  стратегии. Генри Минцберг

Менеджеры - это ремесленники, а глина в их руках искомая стратегия. Как и мастер перед гончарным кругом, они находятся между прошлым и будущим: определяемыми развитием корпорации ее возможностями и изменяющимися потребностями рынка. И если они настоящие мастера, то должны привнести в свое дело столь же глубокое и непосредственное знание своего ремесла, как и наш гончар. Это и есть суть мастерства разработки стратегии.

Методы разработки стратегии:

Матрица Ансоффа. Модель "продукт-рынок"

Является разновидностью портфельных  матриц. Используется на этапе выбора стратегии для разработки корпоративной, деловой и функциональных стратегий соответствующих стратегическим целям и учитывающих результаты анализа организационной среды, формирование портфеля стратегий.

Матрица Ансоффа

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	2 Совершенствование деятельности (концентрация)	1 Стратегия развития рынка (коммерческий  риск)
Новый товар	4 Товарная экспансия (технологический риск)	3 Диверсификация (максимальный стратегический риск)

 

Считается, что при выборе направлений  роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: (1) развитие рынка, (2) стратегия совершенствования деятельности, (3)товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), (4) диверсификации.

Достоинства этой модели: 1) наглядное структурирование обстоятельств реальной ситуации; 2) учитывает классификацию рынков и продуктов для выбора дальнейшей стратегии; 3) простота использования на практике.

Недостатки модели: 1) односторонняя  ориентация на рост; 2) проблематично  рассмотрение только двух, хотя и важнейших характеристик (продукт и рынок), в то время как существуют и другие важные для достижения успеха характеристики, такие как, например, технология производства.

Матрица «привлекательность – конкурентоспособность»

На основе ограничений, сужающих область применения матрицы БКГ, Ж.-Ж. Ламбен предложил матрицу "привлекательность — конкурентоспособность".

Критериями привлекательности  рынков Ж.-Ж. Ламбен предлагает следующие:

• доступность рынка (низкая — в странах вне Европы и США, высокая — в Европе);
• темп роста (низкая — менее 5%, высокая — более 10%);
• длительность цикла жизни (до 2 лет и свыше 5 лет);
• потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%)
• острота конкуренции (структурированная олигополия, неструктурированная конкуренция, распыленная конкуренция);
• возможности неценовой конкуренции (товар стандартизован, товар слабо дифференцирован, товар сильно дифференцирован);
• концентрация клиентов (для низкой оценки до 2000, высокой — менее 200).

Критерии конкурентоспособности:

• Относительная доля рынка
• Издержки
• Отличительные свойства
• Метод продаж
• Освоение технологии

Для каждой страны и отрасли экспертным путем оценивается весомость  каждого критерия (в сумме равна 100), определяется диапазон оценки для конкретного товара и оценивается его привлекательность, которая может быть в диапазоне от 0 до 100.

После оценки привлекательности  и конкурентоспособности товара строится многокритериальная матрица

 

По каждому измерению представленной матрицы выделяются три уровня: низкий, средний, высокий, что дает 9 комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции. Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы:

• зона "С" соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен "звездам" в матрице БКГ;
• в зоне "А" привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае "собак";
• зона "В" является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация "знака вопроса". Стратегия — селективный рост;
• в зоне "Д" ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия "низкой активности" заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент "дойной коровы".

Матрица Томпсона и Стрикленда

Авторы данного метода считают, что существует порядка пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегий в зависимости  от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы. Достоинства метода: описывает основные 5 факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с существующей стратегией и выбрать новую. Недостатки: требует привлечения специалистов и существенного объема информации  о деятельности предприятия.

Жизненный цикл отрасли

Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость, рост, замедление роста, зрелость и закат. На каждой из этих стадий необходимо осуществлять корректировки ранее применявшихся  стратегий. Достоинства: позволяет четко определить на каком цикле развития находится организация отрасль, для того, чтобы сопоставить возможности развития с положением организации и отрасли. Недостаток: предполагает только одну форму конкуренции, очень редко можно встретить фирму, которая полностью замкнута на одну форму конкуренции.

Жизненный цикл организации  и формы конкуренции

Согласно концепции жизненного цикла организации (ЖЦО) вся ее деятельность проходит ряд стадий, начиная с  рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. Всего представлено пять основных фаз развития организации, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.

Жизненный цикл товара

Концепция ЖЦТ исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или более дешевым товаром.

ЖЦТ — это модель реакции рынка  на товар, развивающаяся во времени. Зависимые переменные модели — сбыт (выручка), покрытие затрат, прибыль или доля рынка. В качестве независимой переменной выбирается время. Одна из задач этой модели состоит в сравнении цикла, который является типичным для аналогичных продуктов, с развитием показателей конкретного продукта.

Трехмерная  схема Абеля

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (схема 1):

• обслуживаемые группы покупателей (кто?);

• потребности покупателей (что?);

• технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).

                                

 

Таким образом, набор возможных  стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется.  При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и в маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность области и сила бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь,  оценивается по двум фактора: привлекательность рынка и технологическая сложность. Сила бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим  эффектом компании в области технологии и маркетинга.

Матрица СС

Применяется для  окончательной  разработки корпоративной стратегии. В частности, для концернов, и  с целью повышения эффективности  их функционирования необходимо проводить  оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной  стратегии посредством расчета стратегических соответствий между ними. Недостаток: сложна в исполнении, так как необходимо проводить оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии посредством расчета стратегических соответствий между ними.

Методы оценки эффективности стратегий

Используется на этапе выбора стратегии  для проведение анализа правильности и достаточности учета (при выборе стратегии) основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

Экспертные методы

Целевые методы (достижение целей  организации)

Методы финансового анализа

 

48. Корпоративная стратегия.

Понятие корпоративной стратегии  компании. Виды корпоративных стратегий. Стратегия концентрации: преимущества и недостатки. Стратегия вертикальной интеграции. Цепочка добавленной  стоимости отрасли. Стратегическое соответствие. Синергия и ее виды. Стратегия диверсификации. Критерии целесообразности диверсификации. Виды диверсификации.

Портфельные методы анализа: матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), многофакторная матрица "МакКинси" (7S), матрица General Electric, модель Hofer/Schendel, матрица ADL-LC, модель Shell/DPM.

 

Компания может выбрать, конкурировать  ей только в одной сфере бизнеса (изготавливая один или несколько продуктов для одного или нескольких сегментов рынка) или заниматься несколькими сферами одновременно. В этом и состоит корпоративная стратегия.

Виды корпоративных стратегий:

• Концентрация (единичный бизнес)
• Вертикальная интеграция (Расширение производства по цепочке добавленной стоимости)
• Диверсификация

Стратегия концентрации – концентрация усилий организации на одном направлении  деятельности.

Преимущества:

- мастерство и опыт в одной  отрасли

- меньше ошибок в управлении

- меньше накладных расходов  на управленческий персонал

- простая организационная структура

Недостатки:

- высокий риск в нестабильной среде

- зрелость отрасли и устаревание продукта также повышают риск

- управленческие ошибки очень дорого обходятся

- меньше возможностей для роста

Стратегия концентрации не предполагает отсутствие роста компании. Компании, преследующие стратегию концентрации могут иметь две возможности роста:

- внутреннее развитие (развитие рынка, продукта, обычно в эмбрионной стадии или стадии роста отрасли)

- поглощение других компаний (или слияние с ними) в той же сфере бизнеса (обычно на стадии зрелости и спада отрасли).

Стратегия вертикальной интеграции –  построение полной производственной цепочки какого-либо бизнеса или товара.

Цепочка добавленной стоимости  отрасли:

- добыча сырья (руда)

- первичная обработка (металл)

- окончательная обработка (строительные  инструменты)

- оптовая продажа

- розничная продажа

Стратегия диверсификации – развитие нескольких направлений бизнеса.

Два вида диверсификации:

1. Родственная (связанная) - расширение  в другую сферу бизнеса, которая  имеет общие черты с уже существующими видами бизнеса (Johnson & Johnson).

- Материально связанные (используют те же физические ресурсы для общих целей)

- Нематериально связанные (управленческая  синергия, идеи, патенты, лицензии, любые немат. навыки, опыт и т.д.)

2. Неродственная (несвязанная) - конгломераты

- расширение в сферу бизнеса,  абсолютно не связанную с текущими видами бизнеса компании (General Electric, Hitachi).

Родственная диверсификация

Преимущества:

- экономия на масштабах

- трансферт компетенций и синергия

- экономия на транзакционных  издержках

- внешний рост как постоянный  источник роста

Недостатки:

- общие черты могут оказаться  иллюзорными

- рост расходов на координацию  и контроль

- меньшая концентрация на конкретной  сфере бизнеса

- усложнение управленческих задач

Неродственная диверсификация

Преимущества:

- диверсификация рисков

- больше возможностей для роста

- рост рыночной власти

Недостатки

- общие черты могут оказаться иллюзорными

- рост расходов на координацию и контроль

- меньшая концентрация на конкретной сфере бизнеса

- усложнение управленческих задач

- нестыковка корпоративных культур и стилей управления

Методы диверсификации: