Шпаргалка по "Менеджменту"

на предприятии должна осуществляться постоянная ротация  кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;

предпочтительнее медленная  служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного  возраста;

администрация проявляет  постоянную заботу о работнике и  обеспечивает ему долгосрочный или  пожизненный наем;

человек — основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Теория “Z” описывает  хорошего работника, предпочитающего  работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники  есть практически во всех странах  на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких  людей в коллективе.

Стимулы побуждения к  труду для работников, описываемых  теорией “Z”, эффективны в такой  последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.

В целом первоначальные теории мотивации, дающие общую картину  человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области  мотивации труда. Более детальные  гипотезы и выводы о структуре  и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации раскрыты в содержательных и процессуальных теориях мотивации.

 

30. Содержательные теории мотивации: теория потребностей А.Маслоу

А. Маслоу считает, что на человека влияет целый комплекс потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии.      

Практическое применение теории А. Мас-лоу:руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего сотрудника, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.     

Физиологические потребности– это потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т. п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания. В организации это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т. п. Сотрудники, поведение которых движет этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.      

Потребности в безопасности– физическая и экономическая безопасность. Потребности в безопасности отражают стремление сохранить достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности или лишений. В организациях эти потребности выражаются в стабильной занятости, безопасности работы, создании и (или) сохранении профсоюзов, социальном страховании, выходном пособии и т. п.     

Социальные потребностинаправлены на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе. В организации это выражается в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива.     

Потребности в уважении(личностные потребности). К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы.     

Потребности в самореализации (самовыражении)– потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические потребности. Потребности в самореализации характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.     

Потребности в самореализации– это потребности роста, который может быть безграничным.    

Между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды. В мотивации поведения  человека более высокие потребности  актуализируются, становятся главными и определяют поведение сотрудника лишь после того, как удовлетворяются  низшие потребности. Удовлетворенность  работника достигается в том  случае, когда степень насыщения  потребности соответствует его  ожиданиям. Иначе наступает чувство  неудовлетворенности, которое блокирует  актуализацию более высоких потребностей.

 

31. Содержательные теории мотивации: теория потребностей Д.МакКлелланда

Дуглас Мак-Клелландпопытался обнаружить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые становятся актуальными при условии достаточной материальной обеспеченности. Он считал, что любая организация дает сотруднику возможности воплотить 3 потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности.    

Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Но у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных сочетаниях. То, как они сочетаются, зависит от врожденных качеств, от личного  опыта, ситуации и культуры человека. У них потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в  соответствующих мотивах поведения.      

Основные мотивыпостоянны и меняются только в течение длительного промежутка времени. Основные мотивы подвержены краткосрочным колебаниям.     

Основные идеи Дугласа  Мак-Клеланда.    

1.  Потребность в успехене в одинаковой степени выражена у разных работников. Человек, направляющий свои действия на достижение успеха, желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Такие сотрудники стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают большее удовлетворение не от награды за проделанный труд, а от самого процесса работы, в особенности от ее удачного завершения. Сотрудники, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников руководитель должен учитывать особенности людей с сильно выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.    

2.  Потребность во властипроявляется в желании оказывать влияние на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Потребность во власти положительно влияет на эффективность руководства. Следовательно, на руководящие посты разумно отбирать людей с выраженной потребностью во власти, т. к. такие люди обладают высоким самоконтролем и более ответственно подходят к выполняемой ими работе.    

3.  Потребность в принадлежности.Она выражается в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с высокой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.     

Мак-Клелланд выделил 3 типа менеджеров.    

1. Институциональные менеджеры – обладают высоким уровнем самоконтроля. Для них свойственна более сильная потребность во власти, чем в групповой принадлежности.     

2. Менеджеры, у которых потребность во власти доминирует над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.    

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности доминирует над потребностью во власти; они тоже открыты и социально активны.    

Менеджеры первых двух типов  более эффективно управляют своими подразделениями главным образом  благодаря своей потребности  во власти.

 

32. Содержательные теории мотивации: теория существования, связи и роста К.Альдерфера

К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три: 
- потребности существования; 
- потребности связи; 
- потребности роста. 
Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей из пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические.  
Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. 
Эти группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Так, согласно Маслоу, движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх: когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей, более высокого уровня потребности. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности служебного роста, у него опять «включаются» потребности связи. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз,  
когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз. 

 

33. Содержательные теории мотивации: теория двух факторов Ф.Герцберга

Ф. Херцбергисследовал двести инженеров и бухгалтеров для выявления мотивационных факторов и их силы.    

Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и  «Можете ли Вы детально описать, когда  Вы чувствуете себя на работе исключительно  плохо?».    

В результате проведенного исследования выявились две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал гигиеническими факторами, вторую – мотиваторами.     

Сами по себе гигиенические  факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение вызывает неудовлетворенность  трудом.    

При улучшении гигиенических  факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.      

Разновидности гигиенических  факторов:отношения с коллегами, начальством и подчиненными; вознаграждение; способности руководителя; физические условия труда.     

Мотиваторывызывают удовлетворенность трудом, способствуют высокому уровню мотивации и трудовых достижений.

Разновидности мотиваторов: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности самореализации.    

Границы между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.     

Для того чтобы избежать неудовлетворенности  трудом, достаточно наличия гигиенических  факторов в обычном объеме, повышение  же производительности труда достигается  с помощью мотиваторов.     

Основные идеи Ф. Херцберга.     

1. Существование мотиваторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены.    

2. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.    

3. Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.    

4. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как должное и не оказывает мотивационного воздействия.      

Отличие модели Ф. Херцберга:отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотива-ционных факторов на удовлетворенность трудом.     

Главный вывод из теории Ф. Херцберга:руководители должны очень осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать упор на гигиенические факторы. И им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.     

Основные практические рекомендации.    

1. Сотрудникам желательно предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы.    

2. Им следует создать условия для роста собственной самооценки и уважения.    

3. Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.    

4. Работники должны постоянно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.    

5. Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.    

6. Они должны отчитываться за работу на порученном им направлении

 

34. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания В.Врума

Согласно теории ожиданий Виктора Врума, наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.

Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого  поведения: 

Ожидания того, что  усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату. 

Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения. 

Валентность — значимость вознаграждения для работника. 

Ожидания, согласно этой модели, можно расценивать как  оценку вероятности события. При  анализе мотивации рассматривается  взаимосвязь трёх элементов:

затраты — результаты;

результаты — вознаграждение;

валентность (удовлетворённость  вознаграждением).

Модель Врума можно представить следующим образом:

Мотивация = (З=>Р) * (Р=>В) * Валентность, где 

(З=>Р) — ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

(Р=>В) — ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

Валентность — ожидаемая  ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и  мотивация будет низкой.

Иными словами, мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату.

Если вероятность  того, что прилагаемые усилия приведут к высокому результату, является слишком  низкой, то это не будет мотивировать работников. Например, работа на старом, некачественном, несовременном оборудовании приведет к тому, что работник будет  иметь низкие ожидания относительно того, что его работа даст соответствующую  отдачу. Как бы он ни старался, он понимает, что вероятность того, что он сможет перевыполнить план и заслужить  премию, будет низкой. Соответственно в таких условиях будет низкой и мотивация работника.