Шпаргалка по "Менеджменту"

Вера человека в то, что добросовестная работа будет  справедливо оценена и вознаграждена  руководством, определяет инструментальность добросовестного труда для индивида. Например, если работник выполнил план, то он ожидает свою обычную зарплату. Если он перевыполняет план, то его ожидания возрастают: он рассчитывает на более высокую оплату или на премию. Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения.

Возможен и другой вариант: повышение производительности и качества работы никак не отражаются на оплате труда. В данном случае высокая  производительность труда не выступает  в качестве инструмента для получения  более высокого вознаграждения. И  наконец, если даже работник получает вознаграждение, соответствующее его  вкладу, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую валентность. 

Экспериментатор, который  помещает крысу в лабиринт, исходит  из того, что крыса должна быть голодна, иначе корм, к которому она должна бежать, будет не так привлекателен  для нее. Поэтому перед опытами, связанными с пищевым подкреплением, животных сутки морят голодом, и  тогда валентность (привлекательность) пищи становится для них очень  высокой. 

Чтобы поддерживать трудовую мотивацию на высоком уровне, поощрения, предлагаемые работникам, должны быть для них достаточно значимыми  и ценными. Некоторых людей мотивирует возможность продвижения по службе, для других важнее стабильность в  работе и уверенность в завтрашнем дне, для третьих – решение  интересных творческих задач, а кого-то волнуют только деньги. Если конкретный стимул не интересен работнику, то вряд ли можно ожидать, что его мотивация  будет высокой.

Так, директор одного из строительных магазинов рассказывал  нам, что кассирша, признанная лучшей по итогам месяца, просила не вешать ее фотографию на Доску почета. «Все что угодно, только не это!» —  чуть не со слезами умоляла она. Естественно, директор пошел ей навстречу.

Из теории Врума следует, что сила мотивации работника определяется его восприятием предстоящей работы. Задача руководителя состоит в том, чтобы формировать у работника высокую мотивацию, используя как подсказку три элемента системы Врума. Для этого надо: 

четко ставить цели перед подчиненным и оказывать своевременную помощь в их достижении; 

внушить работнику уверенность в том, что он получит вознаграждение за проделанную работу; показать, как именно его усилия и рабочие результаты будут вознаграждены (действия работника выступают как инструмент получения вознаграждения); 

предложить наиболее привлекательные для него вознаграждения, так как степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может для разных работников существенно различаться. Если предлагаемые организацией поощрения недостаточно привлекательны (валентны, в понятиях теории Врума) для работника, то он не будет стремиться работать лучше или более напряженно для того, чтобы получить их.

Для решения этой проблемы необходим специальный анализ, который  позволит уточнить предпочтения разных категорий персонала. Эта задача достаточно легко решается, если к  разработке программ стимулирования привлекаются те категории персонала, на которые  они будут направлены. Иначе ситуация может не только не улучшиться, но и  ухудшиться, как, например, на заводе по производству пластиков, где план выплаты  бонусов, направленный на то, чтобы  поощрять высокую производительность менеджеров среднего звена, вызвал у  них высокую степень неудовлетворенности. Дело в том, что несколько месяцев  назад было решено внести коррективы в действующую систему стимулирования, и к работе по разработке новой  системы было привлечено достаточно много работников — сотрудники службы персонала, отделов контроля и маркетинга и др. — не были подключены только менеджеры, труд которых предполагалось стимулировать с помощью этих бонусов. Высшее руководство было обескуражено тем, что новый план так же не устраивал  менеджеров, как и прежний. 

Теория ожиданий В. Врума очень практична, она дает много подсказок в отношении того, как можно повысить мотивацию работников.

 

35. Процессуальные теории мотивации: теория справедливости С.Адамса

В своей теории справедливости Джон Стейси Адамс рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением.

Тот человек, с которым  работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять  аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, российский врач — с российскими врачами, а не с американскими, директор небольшого продуктового магазина — с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т. п. Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано, то есть к его вкладу в работу, с таким же отношением того человека, с которым работник сравнивает себя. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений: 

недоплата,

справедливая оплата,

переплата.

Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к  установлению справедливых отношений  с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они  расценивают как несправедливые. 

Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад. Так, если в отделе из всех сотрудников лишь один работник получил максимальную премию по итогам года, можно ожидать, что его готовность к сотрудничеству с руководством и к тому, чтобы работать с высокими нагрузками, будет выше, чем у его коллег.

Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым заплатили, по их мнению, справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку. Люди, как правило, стремятся восстановить нарушенный баланс в отношениях с организацией либо за счет изменения уровня затрачиваемых усилий, начав работать более или менее интенсивно, повышая или понижая качество своей работы, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Представления Адамса были подтверждены в очень простом и очень показательном эксперименте.

 

Исследователи выделили три группы рабочих. Первой группе сказали, что они получат больше, чем  другие работники, выполняющие такую  же работу («переплата»); второй группе – что они получат меньше, чем  другие работники, выполняющие такую  же работу («недоплата»); третьей группе — что они получат равную оплату с теми работниками, которые выполняют  такую же работу («справедливая оплата»). В этом эксперименте были получены следующие результаты: работники, которые  были уверены в том, что им переплачивали  по сравнению с другими, демонстрировали  более высокую производительность труда, чем две другие группы. Работники, которые считали, что им недоплачивают, показали самую низкую производительность труда. При этом и работники, которым  недоплачивали, и те, кому переплачивали, продемонстрировали более низкую удовлетворенность  своей работой, чем те работники, которые получали справедливую оплату. 

Часто ощущение справедливости или несправедливости обменов, осуществляющихся между организацией и работниками, возникает у работников в ситуации использования тех или иных форм дополнительных выплат. Это могут  быть премии за выполнение конкретных заданий, за определенный период времени (месяц, квартал или год) и т. д. Возможны три типа восприятия человеком справедливости дополнительных выплат: 

относительное равенство,

абсолютное равенство,

уравнительное равенство.

Относительное равенство. Надбавка воспринимается как справедливая, если работники получают равный процент надбавки к зарплате в сравнении с их коллегами.

То есть надбавка может  восприниматься как относительно равная (справедливая), если всем дадут, например, пятипроцентную надбавку. Если один работник получит пятипроцентную, а другой — десятипроцентную надбавку, то тот, кто получил 5%-ную надбавку, может воспринять ее как несправедливую недоплату (хотя в абсолютных цифрах пятипроцентная надбавка к высокой заработной плате может быть гораздо большей, чем 10% к низкой зарплате). И действительно, практика показывает, что нарушение справедливости такого рода может вызывать неудовлетворенность работников. Так, в одном из ведущих западных банков был проведен опрос, выявляющий отношение работников к системе оплаты. Была выявлена высокая степень неудовлетворенности системой оплаты труда, при которой руководителям начислялся бонус до 30% от их зарплаты за отличные результаты работы подразделения, тогда как рядовые работники получали всего лишь 6—8% годовой надбавки. 

Абсолютное равенство. Это надбавки, равные в денежном выражении, независимо от размера получаемой зарплаты. Например, по итогам года два работника могут получить надбавку в $100.

Это будет восприниматься как одинаковая надбавка, хотя для  одного она составит 10%, а для другого  — 20% от получаемой зарплаты. 

Уравнительное равенство. Работники, имеющие одинаковые заслуги, теоретически должны получать одинаковую оплату. Это значит, что если два человека добились одинаковых результатов по итогам года, а зарплата одного ниже, чем зарплата другого, то первый может ожидать большую надбавку (как в денежном, так и в процентном выражении), которая сравняет их отношение результат/вклад.

Например, повышение  зарплаты в «ВымпелКоме» зависит как от результатов аттестации, так и от того, насколько оплата работы сотрудника соответствует его рыночной стоимости. Так, если два инженера получили одинаковые оценки, но один изначально получал меньше другого, то он получит прибавку больше. Это позволяет уравнять зарплаты людей, выполняющих одни и те же функции, и тем самым избежать проблем, связанных с несправедливой оплатой труда. В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций, таких как чувство вины и обиды, возникающих при несправедливой оценке (оплате) их труда.

Существует несколько  способов восстановления справедливости в таких ситуациях: 

Изменение своего трудового  вклада. 

Изменение результата (то есть того вознаграждения, которое  работник получает за свой труд). 

Коррекция восприятия (иначе  взглянуть на свой трудовой вклад  и на получаемый результат). 

Выход из ситуации (например уволиться, перейти в другое подразделение).

Воздействие на другого (на коллегу или на руководителя). 

Изменение объекта сравнения. 

На несправедливость возможны различные реакции:

Рост внутренних обязательств перед руководством и организацией, повышение готовности к дополнительным усилиям в работе. 

Снижение вклада: например, уменьшение усилий, уменьшение времени присутствия на работе (прогулы, опоздания, дополнительный отпуск, дополнительные перерывы в работе или перекуры), снижение качества работы, саботаж, вредительство. 

Повышение результата: добиться более высокой оплаты, попросить изменить рабочие условия, служебное положение или статус, потребовать каких-то льгот без изменения вклада со своей стороны.

Выход из ситуации: найти новую ситуацию с более предпочтительным балансом вклада и результата: уволиться, добиться перевода в другое подразделение.

Воздействие на других: попытаться убедить руководителя в необходимости изменить свою оценку или постараться понизить результат объекта сравнения, то есть того работника, с которым человек сравнивает себя, заставив его уволиться, перейти в другое подразделение и т. п. 

Коррекция восприятия: можно объяснить себе, что работники, с которыми я себя сравниваю, обладают более высокой квалификацией, работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты. Поиск более верных ориентиров для определения степени справедливости совершаемых обменов. Начать сравнивать собственное соотношение результат/ вклад с аналогичным отношением иной группы работников, чем ранее, руководствуясь соображением, что новый объект сравнения позволяет сделать более точные и адекватные оценки. 

Ухудшение отношения к месту работы, к руководству: обида, раздражение или злость, появляющиеся у работника как результат переживания несправедливости в отношениях с организацией, могут провоцировать его на конфликты и вести к снижению готовности к сотрудничеству с непосредственным руководителем и с администрацией.

Снижение приверженности компании и готовности к высокой отдаче в работе, мысли о поиске другого места работы.