Шпаргалка по "Менеджменту"

Стратегический  менеджмент

1. Основные  элементы стратегии. Методы выбора  стратегии

Существует два противоположных  взгляда на понимание стратегии.

1.стратегия - это конкретный  долгосрочный план достижения  некоторой цели, а выработка стратегии  - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы  поддаются полному контролю и управлению.

2.под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

-  увеличить долю объема продаж  на рынке до 35% (условно) без  понижения цены; 
-  проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами.

Основные элементы стратегии. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов :

-система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели.  

-политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

-планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять :   - на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем (в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности) ;- выделять пропорционально потребностям,

         - предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. ( в период спокойного развития).

Наиболее часто используемые в управленческой практике методы  выбора стратегии .

- Выбор в зависимости  от целей.

- Обращение к вышестоящему  звену управления.

- Наем консалтинговых  агентств, не входящих в организацию.

Выбор в зависимости  от целей- сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за животными).

Для успешного использования данного  метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также  выражены количественно.

Обращение к вышестоящему звену управления

Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии  из серии альтернатив. Обычно серия  жизнеспособных вариантов стратегии  совместно с индивидуальными  оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять  решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, - обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

 

 

 

 

 

2. Принципы  построения дерева целей и  критерии целеполагания

Цели организации – это управленческое обязательство добиться конкретно заданных результатов в конкретно определённое время.

Цели вырабатываются для :-осуществления миссии бизнеса; -для реализации видения бизнеса; -в рамках ценностей бизнеса.

Виды  целей: -Конечная — для горизонта планирования; -Промежуточные — для интервалов планирования.

Методики  постановки целей. Цель должна быть:

Конкретная (Specific)

Измеримая (Measurable)

Достижимая (Achivable)

Ориентирована на результат (Result-oriented)

Соотносимая с конкретным сроком (Timed)

S.M.A.R.T.

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.  
Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели - разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время (см. принципы S.M.A.R.T

Принципы построения дерева целей

-главная цель должна содержать описание конечного результата,

-реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

-количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в -организации структуры, иерархии её менеджмента, (Декомпозиция — процесс детализации и адаптации цели к конкретному уровню и функции.)

-при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения,

-подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга,

-формирование дерева целей заканчивается формулировкой задач, которые могут быть выполнены определёнными способами и в установленные сроки.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более  мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения Главной цели. 

Целеполагание - это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте - один из важных этапов стратегического бизнес-планирования.  Цель - это четкое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос - достигнута цель или нет. Различают краткосрочные и долгосрочные цели, цели компании во внешней (продукция, клиенты, конкуренты) и во внутренней среде, связанные с производством, персоналом. Исходными пунктами для постановки той или иной цели могут выступать миссия, видение, ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании.

Определение видения и миссии компании предшествуют целеполаганию. Но отправной  точкой в постановке целей является положение компании здесь и сейчас.

В общем случае цель может быть охарактеризована через:

• качественное описание, выраженное на естественном языке;

• количественные показатели и их ожидаемые значения;

• временной горизонт - время, отведённое на её достижение.

Модель целей организации содержит в себе как описание собственно целей  и их характеристик, так и взаимосвязей между ними. В рамках этой модели между ее элементами устанавливаются иерархические отношения «цель-средство», предполагающие, что достижение каждой нижестоящей цели становится одним из средств для достижения вышестоящей.

2. Принципы  построения дерева целей и  критерии целеполагания (2 вариант)

Под целью организации обычно понимается некий ожидаемый результат или  же некоторое будущее желательное  состояние какого-то объекта (организации  в целом, показателей ее деятельности, направления бизнеса, функционального  блока, производственного комплекса и т.п.). Целеполагание - это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте - один из важных этапов стратегического бизнес-планирования. Термин на английском языке: Цель - это четкое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос - достигнута цель или нет. Различают краткосрочные и долгосрочные цели, цели компании во внешней (продукция, клиенты, конкуренты) и во внутренней среде, связанные с производством, персоналом. Исходными пунктами для постановки той или иной цели могут выступать миссия, видение, ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании.

Определение видения и миссии компании предшествуют целеполаганию. Но отправной точкой в постановке целей является положение компании здесь и сейчас

В общем случае цель может быть охарактеризована через:

• качественное описание, выраженное на естественном языке;

• количественные показатели и их ожидаемые значения;

• временной горизонт - время, отведённое на её достижение.

Модель целей организации содержит в себе как описание собственно целей  и их характеристик, так и взаимосвязей между ними. В рамках этой модели между ее элементами устанавливаются иерархические отношения «цель-средство», предполагающие, что достижение каждой нижестоящей цели становится одним из средств для достижения вышестоящей.

Порядок построения дерева целей

Основой для построения вершины  дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и посистем, связанных с производством и обеспечением.

Достижение стратегических целей  обеспечивается достижением как  операционных (регулярных, перманентно  достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей.

Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим  образом структурировать в рамках диаграмм - таким образом, чтобы они  становились презентабельными и  максимально понятными для их читателя.

Выделение, описание и иерархическое  упорядочивание каждой из целей выполняется  посредством выполнения ряда соответствующих  аналитических процедур и процедур согласования и утверждения.

К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART (Specific - конкретная; Measurable - измеримая; Achievable - достижимая; Realistik - реалистичная; Timed - ограниченная по времени).

 

3. Стратегии  интеграции

 

Выделяют два основных типа стратегий  интегрированного роста:

Горизонтальная интеграция — это обьединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью этой стратегии является усиление позиции фирмы путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. К числу основных причин горизнтальных объединений следует отнести: уменьшение интенсивности конкуренции, достижение критической величины объема производства для получения зффекта масштаба. расширения спектра товаров и услуг получение доступа к новым сегмеюам рынка и т.п.

Вертикальная интеграция - это приобретение или усиление конт роля над структурами, входящими в технологичес цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса. Соответственно различают две Разновидности Стратегии вертикальной интеграции:

• стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции, когда организация присоедив функции поставщика, приобретает или усиливает контроль над соответствующими структурами. Основными мотивами данной стратегии являются защита стратегически важных источников ресурсов; уменьшение зависимости от поставщиков; доступ к новой технологии, необхо димой для успеха в основной деятельности, и др. Обратная вертикальная интеграция дает существеннь преимущества, когда бизнес поставщиков является высокодоходнытм, когда стоимость поставляемых компонентов занимает основную долю в себестоимости конечного продукта, и необходимые для их произ водства технологическц навыкм легко освоить;

• стратегия прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции, когда организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися мжду фирмой и конечным потребителем — системами транспортировки распределения, сбыта и сервиса. Данный тип интеграции выгоден при значительном расширении посреднических услуг организации, а также когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Основными целями, преследуемыми организацией в этом случае, являются снижение издержек обращения, изучение потребностей клиентов, повышение качества обслуживания потребителей.

Организации обращаются к стратегиям интегрированного роста, когда дальнейшее выживание и развитие в отрасли  не может быть обеспечено на основе интенсивного роста. Такая ситуация характер на прежде всего для зрелых рынков, где сферы влияния уже поделены. Используя эффект кооперирования, добавляя новые структуры в рамках технологической цепочки создания продукта, организация может увеличить свою конкурентоспособность и повысить эффективность функционирования.

Стратегии интегрированного роста могут осуществляться различными способами:

• создание новых внутриорганизационных  структур;

• образование новых хозяйственных  объединений посредством слияний  и поглощений;

• создание стратегических альянсов.

Осуществляя стратегический выбор, организации должны учитывать риски, присущие стратегиям интеграционного роста. Это, прежде всего, риски, связанные с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости организации. Кроме того, вертикальная интеграция имеет ряд специфических недостатков:

1) ограничивается свобода в выборе  поставщиков и удовлетворении  запросов потребителей;