Шпаргалка по "Менеджменту"

2) могут возникнуть проблемы, связанные  с балансировкой мощностей на  различных этапах технологической  цепочки;

3) увеличивается сложность управления фирмой, повышаются требования к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.

Стратегии интегрированного роста  оправданы тогда, когда они усиливают  конкурентные преимущества организации  за счет сокращения издержек и увеличения дифференциации продукции, когда ожидаемые выгоды от интеграции превосходят ее негативные последствия. 

3. Стратегии  интеграции (2 вариант)

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли . Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли. Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.

Горизонтальная  интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;

эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;

организация может иметь  избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся  компанией;

объединение является средством  устранения товара-заменителя.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Вертикальная  интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости

Существуют следующие  причины вертикальной интеграции:

слишком рискованный  и ненадежный рынок;

рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной  цепи;

необходимость высоких входных барьеров в отрасль;

несформированный рынок.

Вертикальная  интеграция может осуществляться в  прямом и обратном направлениях . Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

организация конкурирует  в отрасли, которая быстро растет;

организация имеет необходимые ресурсы;

особенно важны преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между  компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

существующая сеть распределения  дорога и ненадежна;

сеть распределения  ограничена;

компания обладает необходимым  объемом ресурсов;

преимущества стабильного  производства особенно велики;

имеющиеся оптовые или  розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании.

В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ  и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию  бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:

экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;

гарантия поставок или  продаж в периоды низкого спроса;

улучшение контроля качества;

отход от рыночных цен;

повышение общей прибыли;

технологические преимущества и защита технологии.

Вертикальная интеграция имеет  и отрицательные стороны:

может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие  дешевых источников снабжения;

может привести к меньшей гибкости в принятии решений;

при непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;

необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;

используются ресурсы капитала;

требуют различные управленческие навыки.

Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.

4. Ситуационный  анализ: сущность, принципы

Ситуационный анализ-отправная точка стратегического менеджмента любого предприятия, целью которого является выявление привлекательности открывающейся на рынке возможности для фирмы. Он должен ответить на следующие вопросы:

- Хорошо ли работает используемая ныне стратегия? 
- Что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами? 
- Может ли компания конкурировать по стоимости? 
- Насколько сильны конкурентные позиции компании? 
- Какие стратегические действия создают лицо компании?

Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана  и других разделов перспективных  планов. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год не только в целях управления маркетинговой деятельностью, но и контроля за ней. 
 
Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.

 

Задачей ситуационного анализа является определение ситуации, в которой  находится компания, т.е. определение  места, занимаемого компанией в  общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на компанию, а также укрупненных  характеристик компании в целом. Таким образом, ситуационный анализ складывается: 
• из анализа сильных и слабых сторон в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды (SWOT-анализ); 
• анализа стратегической позиции, занимаемой компанией; 
• анализа сегментов рынка; 
• анализа конкуренции; 
• позиционного анализа.

Ситуационный  анализ является первым видом анализа, проводимого в ходе диагностики. В ходе него определяется исходная позиция (где мы сейчас находимся) для  всей компании. Так формируется проблемное поле задач корпоративного управления.

Данные, полученные в ходе таких исследований, определяют весь ход дальнейшей диагностики: цели и направления исследований, которые нужно проводить в  первую очередь, глубину исследований, порядок проведения диагностики, а также сроки, стоимость работ и состав исполнителей.

Результаты  ситуационного анализа являются основными входными данными для  разработки стратегии развития компании.

Следует отметить, что ситуационный анализ не обязательно должен целиком предшествовать другим видам анализа, осуществляемым при диагностике. Целесообразно в первую очередь провести S WOT-анализ и анализ стратегической позиции компании.

Анализ  сильных и слабых сторон компании (SWOT-анализ). Под SWOT -анализом понимаются исследования, направленные па определение и оценку сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон компании, оценку ее возможностей (Opportunity)n потенциальных угроз (Threat). Возможности определяются как нечто дающее компании шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза — это то, что может нанести ущерб компании, лишить ее существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т.н.

Затем рассматриваются различные сочетания  сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями. При этом на пересечении  строк и столбцов можно располагать  как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями.

Вторым  шагом анализа будет количественная оценка по пятибалльной шкале сочетания сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Суммируя  полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней  среды.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы.

После определения количественных характеристик  следует сфор мулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных  п слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании.

Сформулированные  таким образом проблемы могут  быть количественно оценены с  использованием экспертных оценок сильных  и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Существенность для компании каждой проблемы определяется величиной оценки, и соответственно проблемы ранжируются по степени значимости.

Анализ стратегической позиции компании. Под анализом стратегической позиции (стратегическим анализом, анализом стратегического портфеля, анализом стратегического набора) компании понимается выявление СЗХ(стратег. Зоны хозяйствования), их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.

В современных  условиях даже достаточно мелкое и  простое предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность в различных сегментах экономического пространства. Такие сегменты, как уже омечалось выше, называются стратегическими зонами хозяйствования. Иными словами, СЗХ — это сегмент окружения компании, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных СЗХ образуют стратегический портфель компании. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании.

Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития схз являются: 
• фаза развития (фаза жизненного цикла); 
• размеры рынка; 
• покупательская способность (платежеспособный спрос); 
• существующие барьеры входа; 
• привычки покупателей; 
• состав конкурентов; 
• вид и интенсивность конкуренции; 
• основные каналы сбыта; 
• государственное регулирование; 
• показатели развития внешнего (экономического, социально политического, технологического) окружения.

Число СЗХ может быть большим (в зависимости  от масштабов деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем  объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения совокупности СЗХ, занимаемых компанией, т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной СЗХ, ее перспектив и направлений развития.

Анализ сегментов рынка. Важной частью ситуационного (маркетингового) анализа является изучение потребительского рынка, который обслуживает компания и (или) ее отдельные бизнес-единицы (стратегические центры хозяйствования). Клиенты и потребители данного рынка обладают различными сходными и различными чертами, которые и следует изучить в ходе ситуационного анализа. Такой процесс, направленный на выявление структуры потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп потребителей (сегментов) называется сегментированием рынка.

Существует  множество моделей анализа сегментов (сегментации) рынка, которые являются комбинациями различных критериев  сегментации, отражающих потребительских  спрос.

Примеры критериев 
1. Сегментация потребителей по выгодам, получаемым от использования товара, или удовлетворению потребностей. 
2. Сегментация потребителей по образу жизни. 
3. Половозрастная сегментация. 
4. Географическая сегментация. 
5. Сегментация по потребительским ситуациям (таким, как праздник, обед, командировка и пр.). 
6. Сегментация потребителей на основе правил выбора. Существуют три стратегии выбора, которых в основном придерживаются потребители: 
• рациональный выбор — следование строгой логике при выборе товаров. Обычно это два шага: первый — определение и оценивание вариантов выбора по нескольким абстрактным параметрам, второй — получение общей оценки и собственно выбор на основе общей оценки; 
• эмпирический выбор имеет место, когда выгоды, искомые в товаре, определяются воображением и эмоциями; 
• выбор по привычке. 
7. Сегментация по приверженности торговой марке. Для компании очень важно различать различные сегменты приверженности торговой марке на рынке, так как тип приверженности, равно как и размер сегмента, определяет не только стратегию и тактику маркетинга, но и потенциальную значимость торговой марки. 
8. Сегментация потребителей по чувствительности к цене. 
9. Сегментация клиентов — юридических лиц с использованием стандартных классификаторов отраслей. 
10. Сегментация по способу совершения покупок. Для реализации данного критерия необходимо выявить алгоритмы совершения покупок различными группами потребителей.