Шпаргалка по "Менеджмент"

1. Управление формированием  и подготовкой кадров.

1.1. Формирование  кадрового состава организации: определение потребности в кадрах; привлечение персонала в организацию.

1.2. Управление  подготовкой кадров: первоначальная  подготовка без отрыва от производства; подготовка в ПТУ, техникумах, высших  учебных заведениях, переподготовка, повышение квалификации.

1.3. Реализация  социального аспекта управления  персоналом: медицинское обслуживание, строительство жилья, рациональное  использование труда женщин, развитие  подсобного хозяйства и др.

2. Управление расстановкой  и движением персонала.

2.1. Расстановка  кадров по структурным подразделениям организации и их закрепление на рабочих местах.

2.2. Организация  профессионального и квалификационного  движения производственных кадров.

2.3. Организация  должностного продвижения работников  аппарата управления, развитие карьеры менеджера.

3. Управление использованием  кадров.

3.1. Разработка  и внедрение прогрессивных форм  и методов труда: механизация  и автоматизация производства, внедрение  передовых технологий и научной  организации труда, сокращение ручного  труда.

3.2. Улучшение условий труда, укрепление дисциплины, развитие трудовой активности работников, социальная защита персонала.

3.3. Экономические  факторы использования кадрового  состава: планирование численности  работников, фонда оплаты труда  и его использования, производительности труда, создание систем материального и нематериального стимулирования.

         Все направления процесса управления  персоналом имеют особо важное  значение для эффективности работы  транспортных организаций в связи  со специфическими особенностями выполнения транспортного процесса.

         Однако наиболее важным является  третье направление — процесс  рационального использования кадров, так как даже активное привлечение  и обучение персонала в случае  его нерационального использования  не смогут повлиять на снижение текучести кадров и низкую производительность труда производственного и управленческого персонала.

         Управляющие воздействия на персонал  организации по рассмотренным  направлениям осуществляют субъекты  управления персоналом, которыми  являются: руководство организации и специальные функциональные подразделения — службы управления персоналом.

21.Функции управления персоналом

Управление персоналом  — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Основные функции управления персоналаом: 

подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

оценку персонала;

развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

мотивация персонала,

оценка и обучение кадров,

содействие адаптации работников к нововведениям,

создание социально комфортных условий в коллективе,

решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

22.Сущности и виды стратегии  управления персоналом

Стратегическое управление персоналом - управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Миссия, осуществляемая организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что делает ее уникальной. Миссия показывает, что именно намерена фирма реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство данной организации определяет цели деятельности фирмы и доводит эти идеи до всех работающих. Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссия организации, определить истинное положение дел в организации. Предметом анализа внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции. Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов организации. В результате анализа появляется возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и предварительно намеченной миссии организации. Формулирование целей деятельности организации предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевает их (целей) непротиворечивость. Приоритет в перечисленных целях диктуется природой миссии организации и результатами проведенного анализа.

Виды Стратегии:

1) стратегия  предпринимательства;

2) стратегия  динамического роста;

3) стратегия  прибыли (рациональности);

4) стратегия  ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

5) стратегия  резкого изменения курса.

Элементы стратегии управления персоналом:

1) цель деятельности  организации;

2) система  планирования организации;

3) отношения  высших управленческих кадров;

4) организационная структура служб управления персоналом;

5) критерии  эффективности системы управления  персоналом;

6) ограничения  на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);

7) доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

8)образование  управляющих (всех уровней управления);

9)взаимосвязь  с внешней средой.

Составляющие стратегии: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; оценка квалификации; вознаграждение или возмещение затрат труда (в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т. д.); развитие персонала.

23.Коллективный договор на предприятии

Коллективный договор – это локальный нормативный акт, который должен повышать правовые и социальные гарантии работников по сравнению с теми, что предусмотрены трудовым законодательством. Вместе с тем коллективный договор содержит и обязанности его сторон – работодателя и работников. Заключение коллективного договора – дело добровольное. Статьи 21 и 22 ТК РФ предусматривают право, а не обязанность работника и работодателя заключать коллективный договор. Кроме того, никто не может принудить работника присоединиться к уже заключенному договору. пока ни одна из сторон не проявила инициативу заключить коллективный договор, существует лишь право на его заключение. Обязанности же у работодателя возникают только после официального письменного уведомления от работников о начале коллективных переговоров. Обычно инициаторами заключения договора выступают работники. В преамбуле коллективного договора указываются:

название вида документа (Коллективный договор);

дата оформления договора;

номер договора;

название предприятия, учреждения, организации, его собственник и представители трудового коллектива, которые составили коллективный договор;

заголовок к основному тексту (указание должностей и Ф.И.О. представителей сторон). Непосредственно содержание коллективного договора определяется сторонами в пределах их компетенции, т. е. устанавливаются взаимные обязательства сторон по урегулированию производственных, трудовых, социально-экономических взаимоотношений (ст. 7 Закона № 3356) Можно выделить пять групп вопросов, включаемых в коллективный договор.

1 группа  – это формы, системы и размеры  оплаты труда, механизм регулирования  оплаты труда с учетом роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором; продолжительность рабочего времени и времени отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков, условия и охрана труда, льготы для отдельных категорий работников.

2 группу  составляют обязательства по  обеспечению занятости работников  или предоставлению им особых  льгот при высвобождении с  предприятия, возможности переобучения  другим профессиям.

К 3 группе можно отнести нормы, регулирующие социальное обслуживание работников и охрану труда. 4 группу составляют конкретные нормы, о которых в законах и иных нормативных правовых актах (например, отраслевых) содержатся прямые предписания об обязательном закреплении этих положений в коллективном договоре.

В 5 группу входят обязательства трудового коллектива отказаться от забастовок при выполнении соответствующих условий коллективного договора.Контроль за выполнением коллективного договора могут осуществлять представители работников, работодателей, органов исполнительной власти и местного самоуправления, а также инспекция труда.

24.Оплата труда на предприятии: формы, системы, методы оценки

Формы оплаты труда. В настоящее время наиболее широкое применение в хозяйственной деятельности организаций нашли повременная и сдельная системы оплаты труда. При повременной оплате труда заработок работника определяется исходя из фактически отработанного им времени и тарифной ставки (оклада). Под тарифной ставкой понимается размер вознаграждения за труд определенной сложности, произведенный в единицу времени (час, день, месяц). Повременная система оплаты труда, как правило, применяется при оплате труда руководящего персонала организации, работников вспомогательных и обслуживающих производств, а также лиц, работающих по совместительству. Основными разновидностями повременной оплаты труда являются простая повременная и повременно-премиальная оплаты труда. При простой повременной оплате труда в основу расчета размера оплаты труда работника берется тарифная ставка или должностной оклад согласно штатному расписанию организации и количество отработанного работником времени При повременно-премиальной оплате труда предусматривается начисление и выплата премии, устанавливаемой в процентах от должностного оклада (тарифной ставки) на основании разработанного в организации положения о премировании работников, коллективного договора или приказа (распоряжения) руководителя организации. Сдельная оплата труда, при которой оплата труда начисляется работнику по конечным результатам его труда, что стимулирует работников к повышению производительности труда. В основу расчета при сдельной оплате труда берется сдельная расценка, которая представляет собой размер вознаграждения, подлежащего выплате работнику за изготовление им единицы продукции или выполнение определенной операций. В зависимости от способа расчета заработка сдельная система оплаты труда подразделяется на прямую сдельную, сдельно-прогрессивную, косвенную сдельную, аккордную. При прямой сдельной форме оплаты труда вознаграждение работнику начисляется за фактически выполненную работу (изготовленную продукцию) по установленным сдельным расценкам. При сдельно-прогрессивной форме оплаты труда заработок работника за продукцию, изготовленную в пределах установленной нормы, оплачивается по установленным сдельным расценкам, а за продукцию, изготовленную сверх нормы, - по более высоким расценкам. В настоящее время оплата труда на комиссионной основе широко применяется в организациях, оказывающих услуги населению или осуществляющих торговые операции. Заработок работника за выполнение возложенных на него трудовых обязанностей определяется при этом в виде фиксированного (процентного) дохода от продажи продукции.

Системы долгосрочного поощрения или программы накопления капитала: право выкупа акций, право оценки акций, схема достижения определенного результата, акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций и схемы книжной стоимости. Системы оплаты по результатам: оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.

25.Особенности управления персоналом  в зависимости от типа организационной  структуры

. Организационная  структура системы управления  персоналом - это совокупность взаимосвязанных  подразделений системы управления  персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение организационной структуры системы управления персоналом.

Индивидуальное частное предприятие. Смешанное товарищество. Товарищество с ограниченной ответственностью (ТОО). Полное товарищество.	Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация). Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализация функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивационного ядра в деятельности персонала. Гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п.
Смешанное товарищество. ТОО. Акционерное общество (АО). Государственное, муниципальное предприятие.	Выделение подсистем системы управления (средняя организация). Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала.
Смешанное товарищество, ТОО, АО. Государственное, муниципальное предприятие.	Построение структуры по дивизиональному принципу. Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом.
Полное товарищество. Смешанное товарищество. ТОО	Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков (для ТОО – только членов-вкладчиков). Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и капитале (расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действительного члена, создание акционерного общества и т.п.).
ТОО, АО. Государственное предприятие. Смешанное товарищество.	Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления (крупная организация). Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от финансовых возможностей, потенциального развития организации. Постепенное повышение организационного статуса службы управления персоналом от штабного подразделения до самостоятельной функциональной подсистемы. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией. Дополнительные возможности в расширении форм и методов управления персоналом.
Акционерное общество.	Управление предприятием через взаимодействие акционеров. Дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участия в капитале и т.п.).
Объединения организаций (союзы, ассоциации, концерны, консорциумы)	Объединение на кратковременной целевой основе. Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированной службы управления персоналом на уровне объединения).