Шпаргалка по "Менеджмент"

4) по результатам адаптации: прогрессивные результаты адаптации – после завершения периода ознакомления с организацией наступает повышение производительности труда, уровня дисциплины и эффективные социальные коммуникации, и регрессивные результаты адаптации – в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием.

Управление трудовой адаптацией предполагает формирование трех элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией, разработку технологии закрепления процесса управления адаптацией, информационное закрепление этого процесса.

На практике же довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников. Мерами, способствующими сокращению периода адаптации, являются хорошо поставленные профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить тех работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока.

Основными мероприятиями по технологии процесса управления адаптацией могут быть следующие: организация семинаров, курсов; проведение индивидуальных бесед руководителя с новым работником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих на эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств.

Адаптация работников требует значительных организационных усилий, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить специальных менеджеров по адаптации. Такие службы могут быть самостоятельными подразделениями (отдел, лаборатория) или входить в состав службы управления персоналом, социологической службы и т. п.

55.Конфликты в коллективе и их регулирование

Фазы конфликта:

1) конфронтационная, или военная; в этом случае стороны стремятся обеспечить свой интерес путем полной ликвидации чужих интересов любыми возможными способами;

2) компромиссная, или политическая; стороны стремятся по возможности достичь своих целей путем переговоров, в ходе которых изменяют свои личные интересы на общие, устраивающие обе стороны;

3) коммуникативная, или управленческая; выстраивая определенные коммуникативные взаимосвязи, стороны достигают согласия, основанного на том, что интересы противоположных сторон стремятся к взаимодополнению;

4) помимо указанных фаз, выделяют еще и кризис; преодоление кризиса, т. е. продолжение развития конфликта помогает снять напряженность в отношениях сторон.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Управление конфликтами связано с тремя видами действий.

1. Предупреждение конфликтной ситуации.

2. Разрешение конфликтной ситуации.

3. Урегулирование конфликта.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриичностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия. Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Начнем с метода ухода от конфликта. Его разновидностью является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно.

Следующая разновидность этого метода – уступки, или приспособление. Руководство соглашается с предложениями работников за счет собственных требований.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа и пр. Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по задаче, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением.

56.Социальное партнерство на предприятии.

Социальное партнерство на предприятии - это система мероприятий, обеспечивающая сотрудничество наемных работников с работодателями. Такое сотрудничество осуществляется постоянно на двусторонней основе, преимущественно в форме коллективных переговоров коллективных договоров и соглашений, регулирующих социально-трудовые отношения. Специфической формой партнерства на предприятии имеется трипаратизм (включает три составляющие), т.е. привлечение к переговорам представителей в исполнительной власти. Такое сотрудничество может быть постоянной или нерегулярной. Важнейшими целями социального партнерства являются согласование и защита интересов различных социальных групп, слоев и классов, содействие решению актуальных экономических, социальных и политических задач, углублению демократии, формированию социального правового государства, открытого демократического гражданского общества.

Основными принципами социального партнерства являются:

- равноправие  сторон;

- уважение и учет интересов сторон;

- заинтересованность  сторон в участии в договорных  отношениях;

- содействие  государства в укреплении и  развитии социального партнерства  на демократической основе;

- соблюдение  сторонами и их представителями  трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;

- полномочность  представителей сторон;

- свобода  выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда;

- добровольность  принятия сторонами на себя  обязательств;

- реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами;

- обязательность  выполнения коллективных договоров, соглашений;

- контроль  за выполнением принятых коллективных  договоров, соглашений;

- ответственность  сторон, их представителей за  невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений.

Сторонами социального партнерства являются работники и работодатели в лице уполномоченных в установленном порядке представителей.

 Органы  государственной власти и органы  местного самоуправления являются  сторонами социального партнерства в случаях, когда они выступают в качестве работодателей, а также в других случаях, предусмотренных трудовым законодательством.

57. Теория «человеческого капитала» и ее роль в развитии человеческих ресурсов.

Наиболее полно человеческий капитал можно охарактеризовать следующим образом: это врожденный, сформированный в результате инвестиций и накопленный определенный уровень здоровья, образования, навыков, способностей, мотиваций, энергии, культурного развития, как конкретного индивида, группы людей, так и общества в целом, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, способствуют экономическому росту и влияют на величину доходов их обладателя.

Человеческий фактор превращается в ведущую производительную силу общественного развития: именно он способствует совершенствованию и оптимальному использованию всех других факторов производства, без него остальные компоненты хозяйственной системы функционировать не в состоянии.  Это придает особое значение проблемам сохранения, накопления и эффективного использования человеческого капитала, выступающего в качестве ключевого и решающего стратегического ресурса развития экономики и общества в целом.

В национальном богатстве человеческий капитал в развитых странах составляет от 70 до 80 %. В России около — 50 %.

Человеческий капитал имеет достаточно сложную внутреннюю структуру, и каждый ее элемент на различных уровнях оценивается соответствующим комплексом показателей. В соответствии с уровнем агрегирования и анализа выделяют следующие группы показателей:

1)микроуровень (индивид, предприятие)  2)макроуровень (регион, национальная экономика).

На мой  взгляд,  повышение эффективности  использования человеческого капитала  позволит существенно повысить конкурентоспособность предприятия и обеспечить его дальнейшее развитие.

58. Кадровый контроллинг: функция и цели; Оценка результатов деят-ти персонала.

Оценка результатов деятельности работника – это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики.

         Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Эффективность оценки результатов деятельности 
Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в том, чтобы найти способ измерить работу, выполненную работником. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко. Следовательно, для оценки труда работников необходимы дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данной организации у потребителей, поведение работников по отношению к своим коллегам и потребителям, квалификация, мотивация работника, трудовые навыки и мастерство

Методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их классифицируют на три основных группы: 1)качественные, 2)количественные и 3)комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

* матричный  метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств  конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

* метод  системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба  просто выделяет самые яркие  достижения и самые худшие  ошибки в работе человека, и  сопоставляя их делает выводы;

* оценка  выполнения задач - элементарный  метод, когда оценивается работа  сотрудника в целом;

* метод "360 градусов" - предполагает оценку  сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами  и самооценка;

* групповая  дискуссия - описательный метод, в которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

* тестирование - это оценка по результатам  решения заранее поставленных  заданий;

* метод  суммы оценок. Каждая характеристика  человека оценивается по определенной  шкале, а потом выводится средний  показатель сравниваемый с идеальным;

* система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

* ранговый  метод - несколько руководителей  составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

* метод  бальной оценки - за каждое достижение  персонал получает определенное  заранее количество баллов, которые  по итогам периода суммируются;

* свободная  бальная оценка - каждое качество  сотрудника экспертами оценивается  на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится  общий рейтинг. Кадровый контроллинг – это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать » стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

         Главная задача  – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов.

         Обычно выделяют следующие основные функции : 
1.Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов. 
2.Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции. 
3.Управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов. 
4.Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений.