Шпаргалка по менеджменту

2 формування  і складання списку резерву;

3підготовка  кандидатів.

Аналіз потреби в резерві. Перш ніж почати процедури формування резерву, необхідно:

- спрогнозувати  зміну структури апарату

- удосконалити  просування працівників по службі

- визначити  ступінь забезпеченості резервом  номенклатурних посад

- визначити  ступінь насиченості резерву  кожної посади або групи однакових  посад скільки кандидатур із  резерву припадає на кожну  посаду чи їхню групу.

У результаті стає можливим визначення поточної і перспективної потреби в резерві. Для визначення оптимальної чисельності резервУ кадрів необхідно встановити:

• потребу підприємства в кадрах управління на найближчу чи більш тривалу перспективу до пяти років

Для подальшого вдосконалення роботи щодо формування резерву при складанні його списків необхідно враховувати такі найважливіші моменти:

• категорії посад, які є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціації резерву залежно від особливостей виробництва

• можливість підбору заступників групи керівників. При цьому визначальним фактором має бути думка про їхню перспективність для подальшого зростання по службі за всіма оцінюваними якостями

• персональну відповідальність керівників за раціональне розміщення визначеної категорії кадрів.

Для формування списку резерву використовуються такі методи:

• аналіз документальних даних: звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників та інших документів

• інтервю бесіда за спеціально складеним планом або запитальником чи без визначеного плану для виявлення потрібних відомостей прагнень, потреб, мотивів поведінки тощо

• спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях на виробництві, у побуті та ін.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм:

1 загальна  — включає теоретичну підготовку — відновлення й поповнення знань за окремими питаннями науки й практики управління підприємством; підвищення освіти кандидатів, зарахованих до резерву, повязаного з їхньою колишньою базовою підготовкою, навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління виробництвом. Форма контролю — здача іспиту заліків

2 спеціальна  — передбачає поділ усього  резерву за спеціальностями. Підготовка, яка поєднує теорію і практику, здійснюється в таких напрямах: ділові ігри із загальнотехнічних і спеціальних проблем, вирішення конкретних виробничих завдань за спеціальностями. Форма контролю — розробка конкретних рекомендацій щодо поліпшення виробництва і їхній захист

3 індивідуальна  — включає конкретні завдання  щодо підвищення рівня знань, навичок і вмінь для кожного фахівця, зарахованого до резерву, за такими напрямами: виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.

 

 

 

 

45.Інноваційний потенціал працівника

Інноваційні здібності персоналу– це задатки, знання та вміння працівників вирішувати задачі ефективного використання наявних ресурсів для інноваційного розвитку підприємства, а інноваційні можливості – умови реалізації інноваційних здібностей персоналу, що визначаються наявністю у підприємства відповідних ресурсів.

Інноваційна активність працівників є особливим видом трудової діяльності, яка відноситься до інтелектуально-творчої праці.

Природа інтелектуальної та творчої діяльності має низку характерних

особливостей. Серед них виокремимо ті, які належить безпосередньо враховувати при побудові системи показників інноваційної активності персоналу, а саме: пошуково-пізнавальний характер праці, пов’язаний з прийняттям

складних ризикових рішень при виконанні різноманітних виробничих завдань; високий кваліфікаційно-професійний рівень, систематичне оновлення знань; право власності на нематеріальні засоби виробництва; характеристики

продукції, яка виготовляється (рівень новизни, якості, цінності, задоволення потреби споживача тощо); складність вимірювання проміжних і кінцевих результатів діяльності.

Оцінку інноваційної активності працівника доцільно проводити з урахуванням установлених рівнів ефективності його діяльності. Мінімальний рівень ефективності інноваційної активності працівника передбачає чітке

виконання встановлених завдань й обов’язків з можливістю застосування керівником санкцій за їх неналежне виконання. Максимальний рівень ефективності інноваційної активності працівника залежить від рівня та міри

використання працівником свого творчого потенціалу. Застосування такого підходу при побудові системи показників інноваційної діяльності та безпосередньому здійсненні процесу оцінювання створює такі переваги, як більш точне

планування, контроль за якістю праці, вдосконалення мотиваційного механізму (індивідуалізація винагороди за новації в роботі та підвищення якості праці тощо).

46. Причини та фактори вивільнення  персоналу.

Надлишок зайнятості може бути спричинений дією багатьох економічних, технічних або організаційних чинників. До економічних чинників належать господарська конюнктура, особливо у сфері функціонування організації, високі витрати на утримання персоналу, нераціональне використання робочого часу, невідповідності системи винагородження. Технічні чинники повязані з впровадженням досягнень технічного прогресу, які зумовлюють зміни попиту на працю, ліквідацію певних робочих місць, підвищення вимог до працівників на нових або модернізованих робочих місцях.Організаційні чинники охоплюють зміни організаційних структур,методів,процесів,злиття чи обєднання робочих місць,підрозділів.

Вивільнення персоналу охоплює заходи як на внутрішньому ринку праці внутрішнє переміщення, так і редукцію зайнятості зовнішнє вивільнення.

Процес вивільнення персоналу охоплює такі етапи:

1 оцінювання ситуації з людськими  ресурсами організації та ідентифікація  можливих дій.

2 вибір і реалізація програми вивільнення персоналу. Створення її має відбуватися на основі місії і стратегії організації з урахуванням організаційної структури. Потім визначають цілі вивільнення і терміни їх реалізації

3 оновлення персоналу. Вивільнення персоналу внаслідок перевищення раціональної зайнятості слід розглядати в контексті удосконалення функціонування сучасних організацій шляхом їх аутсорсингу — запрограмованих дій керівництва організації щодо підвищення її ефективності і конкурентності шляхом іншого, ніж дотепер, формування процесів праці, коштів, організаційної структури і людських ресурсів.

Отже, вивільнення персоналу полягає не у простому скороченні чисельності працівників шляхом їх механічного звільнення з роботи. Це набагато складніший процес, який повинен органічно вписуватися у стратегію розвитку організації.

47. Управління плинністю кадрів  та фактори, що її зумовлюють.

Плинність кадрів — це сукупність звільнених працівників за власним бажанням або за недотримання правил трудового розпорядку. Висока плинність знижує ефективність роботи організації, оскільки залучення нових працівників коштує дорожче, ніж вивчення причин і зменшення плинності кадрів.

Стан процесу плинності кадрів характеризується коефіцієнтом плинності Кп, конкретним коефіцієнтом Кк і коефіцієнтом інтенсивності плинності кадрів Кіп.

Коефіцієнт плинності кадрів використовують для оцінки масштабів плинності в цілому в організації і в окремих її підрозділах. Він визначається за звітний період місяць, квартал, рік як відношення кількості працівників, що звільнились за різними причинами, до середньоспискової кількості працівників.

Конкретний коефіцієнт плинності кадрів використовують для визначення обсягів плинності за окремими статево-віковими, професійними та іншими групами. Він розраховується як відношення кількості звільнених в даній групі за всіма причинами до середньоспискової кількості працівників даної групи.

Коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів — це відношення конкретного коефіцієнта в даній групі, виділеного в організації в цілому або в окремому підрозділі, до коефіцієнта плинності, визначеного по організації в цілому або окремому підрозділу. Він показує, в скільки разів конкретний коефіцієнт плинності в даній групі більший або менший.

Так, Кп:Кк, V=1 свідчить про середній рівень плинності в даній групі;

Кіп 1 — інтенсивність плинності менша її середнього рівня, тобто група є стабільною

Кіп 1-зростання плинності. Значення Кіп дозволяє встановити вплив на процес плинності кадрів таких факторів, як: стать, вік, освітній рівень, професія, кваліфікація, а також служить для контролю результативності заходів щодо зниження плинності кадрів.

Вихідними матеріалами для розрахунку Кп : Кіп є анкетні дані працівників, що містяться в їх особових справах.

З якісної сторони процес плинності характеризується факторами, причинами і мотивами. Виявити причини, мотиви і фактори потрібно для розробки конкретних заходів зниження плинності кадрів.

Мотиви є першочерговим матеріалом для встановлення причин.

Причинами плинності називають найбільш поширені вданій організації звільнення працівників. За походженням їх можна згрупувати в три групи: звязані з сімейно-побутовими обставинами; з незадоволеністю умовами праці і побуту; з порушенням трудової дисципліни.

Причини звільнення тісно повязані з факторами, під якими розуміють: зміст і організацію праці; систему морального та матеріального стимулювання; організацію виробництва й управління; стиль керівництва, взаємостосунки в колективі; систему професійного просування.

Фактори, за мірою можливого цілеспрямованого впливу, можуть бути повністю керованими умови праці і побуту, частково керованими задоволеність колективом, взаємостосунками, формами мотивації і не керованими демографічні, природно-кліматичні фактори. Цілеспрямовано впливаючи на перші і другі, можна суттєво знизити плинність кадрів.

Мотивами звільнення є не що інше, як відображення причини звільнення у свідомості працівника. Мотив виясняють із слів працівника, при цьому потрібно вияснити істинний мотив, оскільки працівник може його приховувати або неправильно сформулювати, і відрізняти мотив від причини. Наприклад, одному мотиву, незадоволеність розміром зарплати, може відповідати багато причин: втрати робочого часу із-за відсутності матеріалів, поганого стану обладнання, неправильна тарифікація робіт, відсутність премій і т.д.

Основними причинами і мотивами плинності кадрів є:

- низький  рівень зарплати окремих працівників у звязку з поганою організацією праці

- відсутність  ритмічності виробництва, систематична робота в понадурочні години і вихідні

- невідповідність  виконуваних робіт рівню кваліфікації і основної професії, невизначеність перспектив професійного росту

- важкі  та шкідливі умови праці, погані взаємовідносини у виробничому колективі, з адміністрацією

- незадоволеність  професією.

Виявлення мотивів, факторів і причини плинності кадрів проводиться при допомозі спеціальних процедур: вивчення анкетних даних; бесіди із працівником, який звільняється, а також з його колегами і начальниками, результати записують в журналі з обліку звільнень.

Для вивчення основних мотивів плинності кадрів і прогнозування подальших тенденцій потрібен постійний зворотний звязок, щоб знати потреби, бажання та мотиви працівників. Для цього проводять анкетування працівників, які звільняються, і тих, хто постійно працює.

Детальне вивчення плинності кадрів здійснюється при допомозі спеціальних досліджень з метою:

- створення  загального портрету тих, хто  звільняється на базі даних  про вік, стать, сімейний стан, кількість  дітей, загальний і професійний  освітній рівень, стаж, тарифний розряд, рівень зарплати за останні декілька місяців

- для  вивчення причин звільнення незадоволеністю  роботою, умовами, режимом праці, неможливістю  вчитись, недобрими стосунками з  керівництвом, із колегами, відсутністю  місць у дитячих закладах.

Особливу увагу потрібно звернути на потенціальну плинність, викликану прихованим незадоволенням працівників.

48. Розробка заходів із регулювання  плинності персоналу.

Управління плинністю кадрів в організації — спрямування на зведення до мінімуму протиріч між потребами та інтересами працівників і конкретними можливостями їх задоволення.

Залежно від характеру причин плинності кадрів розробляють заходи різного спрямування, а саме:

- техніко-економічні  покращення умов праці, удосконалення  системи матеріального стимулювання, організації і нормування праці

- організаційні  удосконалення процедур найму  і звільнення працівників, системи  професійного просування, навчання

- соціально-психологічні — удосконалення стилю і методів управління, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочування

- культурно-кадрові — покращення побутового обслуговування, харчування, проведення культурно-масової і спортивної роботи і т.д.

При управлінні плинністю кадрів зростає роль соціальної інформації, під якою розуміють сукупність правової, соціологічної, соціально-психологічної і педагогічної усвідомленості керівників організації та працівників служб управління, що сприятиме спрямованому впливові на процеси, які проходять у колективі, і вихованню працівників. Тобто — це інформація, потрібна для розробки і прийняття відповідних рішень.