Шпаргалка по менеджменту

Державнат служба зайнятості досі не в змозі ефективно керувати профорієнтацією та адаптацією. Механічне заповнення вакантних робочих місць, успадковане від служби організованого працевлаштування, вдається погано, адже мало хто погодиться на будь-яку роботу.

Механізм управління профорієнтацією являє собою спосіб організації взаємозалежних процесів формування особистості працівника,

який володіє конкурентоздатними якостями професійне навчання, виховання, консультування, добір, підготовка та адаптація працівника.

 

 26. Моделі та методи відбору працівників.

Підбір персоналу — це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце, з врахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів організації. Це є досить складний і дорогий процес. Процес підбору здійснюється поетапно. Спочатку проводиться попередня співбесіда; заповнення заяв і анкет; співбесіда з менеджером з персоналу; тестування, перевірка рекомендації і послужного списку, медичний огляд. За їх результатами лінійні керівники або менеджер з персоналу приймають остаточне рішення про найм на роботу. При відборі персоналу потрібно керуватись такими принципами:

орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а тих, які найбільш підходять для даного робочого місця, посади

відмова від найму нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо в них немає потреби

забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентів до вимог, які потрібні для даної роботи освіта, стан, досвід, а інколи й стать, вік, стан здоровя

орієнтація на кадри високої кваліфікації, але не вищої, ніж вимагає дане робоче місце

визначення критеріїв підбору. їх повинно бути небагато, тільки основні — освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, тип особистості, фізичні характеристики та потенційні можливості.

Всіх кандидатів за мірою придатності ділять на три основні групи:

умовно придатні до даної діяльності

відносно придатні

непридатні.

Процес підбору кандидатів і вивчення їх відповідності функціональним обовязкам передбачає:

аналіз заяв на конкретні робочі місця, професії та посади спеціалістів і керівників які відповідають вимогам професії чи посади; не відповідають вимогам у даний час, але їх можна навчити; не відповідають вимогам і їм слід відмовити

вивчення документів та інформації попереднього місця роботи, анкетного опитування, рекомендацій осіб, що знають кандидата

співбесіду з кандидатом досвід роботи на посаді чи за фахом, що вміє робити, що він хоче робити, чому звільнився з попереднього місця роботи, які умови праці та винагороди хоче мати на новому місці

проведення, в разі необхідності, тестування й оцінювання якостей кандидата відповідає вимогам робочого місця; може працювати після додаткового професійного навчання; не відповідає вимогам робочого місця

оформлення на робоче місце: складання характеристики на нового працівника, відкриття особової справи, ознайомлення з умовами та оплатою праці, укладання контракту, видання наказу щодо прийому на роботу.

Основна мета цього підбору — відсіяти кандидатів, які не відповідають мінімальним вимогам вакантного місця.

 

 27.Критерії відбору працівників.

Звичайно, що для всіх категорій посад не може бути єдиних критеріїв, єдиної системи оцінки, але враховуючи зміст критеріїв, обумовлених спеціалізацією посад, можуть для керівників і спеціалістів бути визначені приблизно однакові їх групи (індикатори оцінки) і система оцінки.

Такими критеріями можуть бути:

o професійні;

o ділові;

o морально-психологічні;

o інтегральні.

Професійні критерії - це характеристики професійних знань, умінь, навичок, професійного досвіду працівника, його кваліфікації, результатів праці тощо.

Ділові критерії характеризують організованість, відповідальність, ініціативність, підприємливість, ефективність діяльності персоналу та ін.

Морально-психологічні критерії розривають такі особливості працівника, як здатність до самооцінки, чесність, справедливість, психологічна стійкість.

Інтегральні критерії - це характеристики, які одержують на основі багатьох інших притаманних працівнику якостей і показують на його авторитет, стан здоров' я, загальну культуру, культуру мислення, мови.

Зміст кожної групи критеріїв якостей залежить від займаної посади працівника, і кожна з них може мати свій набір критеріїв, які слід встановлювати та оцінювати в залежності від спеціалізації посади.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

28.Загальні процедури найму персоналу  в організаціях.

Вихідним етапом в процесі управління персоналом підприємства є наймання кадрів. Від того, яким чином проведений набір і які люди відібрані для роботи у підприємстві, залежить уся наступна діяльність в процесі управління людськими ресурсами. Тому керівництву підприємства слід здійснювати дану процедуру кваліфіковано з мстою уникнення додаткових проблем.

Традиційно вважається, що організації роботи щодо наймання персоналу є пріоритетного функцією кадрових підрозділів. Така широко розповсюджена серед українських лінійних керівників думка є значною мірою помилковою.

По-перше, безпосередньо керує людськими ресурсами саме лінійний менеджер, а не менеджер з персоналу. Отже, саме він повинен бути зацікавленим у високій ефективності процедури наймання кадрів.

По-друге, саме лінійний менеджер може реально передбачати майбутню потребу в персоналі, оскільки він детально знає поточну ситуацію і плани розвитку свого підрозділу.

По-третє, лише лінійний керівник може сформулювати конкретні вимоги до кандидата на вакантну посаду (професійні, ділові і особистісні), що забезпечить найбільш швидку адаптацію майбутнього працівника в конкретному колективі.

Тому саме лінійний керівник повинен зайняти в процесі наймання персоналу головні позиції при експертній ролі кадрових підрозділів. Разом з тим, конкретні процедури набору і відбору персоналу організовують і здійснюють фахівці із кадрових служб, оскільки саме вони мають необхідні для цього знання і досвід. [1 , c.226]

Наймання на роботу — це ряд дій, що здійснюються підприємством для залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення його цілей.

Таким чином, прийом (найм) на роботу – це ряд дій, що починаються залученням кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. На підставі порівняння плану по людських ресурсах з чисельністю персоналу, що вже працює в організації, служба управління персоналом визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують, починається процес прийому на роботу, що складається з декількох стадій: деталізації вимог до вакантного робочого місця і кандидата на його заняття, підбора кандидатів, добору кандидатів і власне прийому на роботу.

Визначивши вимоги до кандидата (у формі посадової інструкції, кваліфікаційної карти, карти компетенції чи іншого документа), відділ людських ресурсів може приступити до реалізації наступного етапу — залучення кандидатів — основна задача якого — створення достатнього списку кваліфікованих кандидатів для наступного добору. Головними обмеженнями на даному етапі виступають бюджет, що організація може витратити, і людські ресурси, якими вона володіє для наступного добору кандидатів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

29. Професійний відбір  персоналу.

На даний момент у більшості підприємств світу і України служби управління персоналом не розглядають цей процес як повноцінну складову своєї діяльності, разом з наймом, оцінкою та розвитком персоналу, крім того єдина концепція процесу відбору кадріввідсутня, а різноманітність використовуваних концептуальних методик нерідко посилюється їх взаємною суперечливістю.

Відбір персоналу – це спеціальна функція кадрового менеджменту, сутність якої полягає у виборі найкращих кандидатів на вакантні місця, і спрямована на формування такого складу персоналу, який би забезпечив найбільшу конкурентоспроможність підприємства при умові досягнення максимальної збалансованості інтересів підприємства і персоналу.

Важливе значення для ефективного відбору персоналу мають принципи, розуміння і дотримання яких дозволить здійснити грамотний відбір і суттєво підвищити якісний рівень кадрового менеджменту. Аналіз наукових даних з проблеми відбору персоналу на підприємстві дозволяє сформулювати ряд загальних принципів відбору:

• забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендента вимогам, що пред'являються змістом роботи (освіта, навички, стаж, досвід та інше);
• будь-яка людина, здібності і професійна підготовка якої відповідають вимогам посади, має рівне право залучитися до роботи на підприємстві;
• орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини, пошук найбільш підходящих для даної посади кандидатів;
• орієнтація на найбільш кваліфіковані кадри, але не більш високої кваліфікації, ніж цього вимагає робоче місце;
• відмова в прийомі новим працівникам, якщо потреби в них немає,незалежно від кваліфікації і особистих якостей;
• професійний відбір кандидатів має включати в комплексі елементи соціологічного, психологічного та медичного відбору;
• дотримання законодавчих норм і етичних принципів залучення і відбору персоналу;
• відбір персоналу, як функція кадрового менеджменту, повинен бути тісним чином пов'язаний з іншими функціями кадрознавчого циклу 

 

30. Етапи відбору кадрів.

Відбір кандидатів, що відповідає за своїми професійними, діловими і особистісними характеристиками вимогам підприємства, вимагає комплексного, процесiйного і системного підходу. Використання таких підходів дозволяє розглядати відбір персоналу як процес, що складається з декількох взаємопов'язаних етапів: 

1 етап: кадрове  планування щодо потреби у  персоналі

2 етап: аналіз  змісту роботи

3 етап: складання  професіограми, кваліфікаційної карти  і карти компетенції

4 етап: визначення  методів відбору

5 етап: проведення  відбору персоналуза допомогою  вибраних методів

6 етап: найм  та введення нового працівника  на посаду підприємства

Базис успішного відбору персоналу виходить із наступних принципів:

• Неможливість дієвого відбору претендентів без знання вимог до вакантної посади.
• Відбір претендентів не завжди повинен проходити відносно жорстких вимог, які виставляє вакантна посада. Значна частина посад має усереднені вимоги і тому припускаєтільки в середньому здатних співробітників.
• Необхідність уникати свідомих і несвідомих суб'єктивних впливів на відбір претендентів, наприклад, протекції або упереджень

 

 

31.Трудова адаптація: первинна  та вторинна.

У загальному вигляді адаптація — це процес пристосування робітника до умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Трудова адаптація — це соціальний процес освоєння особистістю нової трудової ситуації, в якому і особистість і трудове середовище здійснюють активний вплив один на одного і є адаптивно-адаптованими системами.

За рівнем:

• первинна — якщо людина вперше включається у постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності як правило, у даному випадку мова йде про випускників навчальних закладів.

• вторинна — при подальшій зміні роботи, тобто пристосування робітників, які мають досвід професійної діяльності як правило, змінюючи обєкт діяльності чи професійну роль, наприклад, при переході в ранг керівника.

 

32. Оцінювання персоналу в сучасній організації.

Актуальність оцінки якостей працівника повязана з тим, що при прийманні на роботу нових співробітників, відборі кандидатів на нову посаду, плануванні службової карєри, проведенні атестації виникає необхідність оцінити особливості якості працівника.

Головним завданням є оцінити відносно стійкі ознаки особистості, так би мовити його потенціал. При цьому важливо не тільки оцінити сучасний стан цього потенціалу, а й закладені у ньому перспективні можливості. Наприклад, як буде поводити себе працівник, коли йому буде надана більша свобода, більша влада або як він буде поводись у ситуації, коли йому буде надана більша свобода, більша влада, або йому прийдеться підкорятись жорстким наказам.

Оцінка результатів праці може бути мало достовірною, особливо коли хороший працівник попав у погано працюючий колектив з некомпетентним керівником. Працівників треба оцінювати не тільки по тому, як він реалізує сьогоднішні цілі, а й по здібностях, ініціативі, досвіду, знанням.

Сучасне управління в умовах компютеризації все наполегливіше вимагає від керівника організації не стільки поточних дій, скільки уміння робити вибір головних напрямів розвитку, здійснювати стратегічне управління. Це посилює увагу до визначення здібностей, потенційних можливостей працівника.