Шпаргалки по предмету "Менеджмент"

1. затраченные усилия
2. восприятие
3. полученные результаты
4. вознаграждение
5. уровень удовлетворенности

 

Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов  и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие  от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это  заключение коренным образом отличатся  от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Заслуга Портера и  Лоулера заключается в том, что  их теория внесла основной вклад в  понимание мотивации.

 

Теория мотивации  Дугласа Макгрегора.

Дуглас Макгрегор проанализировал  деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

1. задания, которые получает подчиненный;
2. качество выполнения задания;
3. время получения задания;
4. ожидаемое время выполнения задачи;
5. средства, имеющиеся для выполнения задачи;
6. коллектив, в котором работает подчиненный;
7. инструкции, полученные подчиненным;
8. убеждение подчиненного в посильности задачи;
9. убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
10. размер вознаграждения за проведенную работу;
11. уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

 

Все эти факторы зависят  от руководителя и, в то же время, в  той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность  его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место  комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к  отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Билет 26.

Необходимость повышения  эффективности деятельности предприятия  понуждает менеджеров по персоналу  все в большей и большей  степени обращать внимание на необходимость увеличения отдачи от персонала. Немаловажную роль в этом играет разумно и последовательно построенная мотивация. Однако менеджеры по персоналу нуждаются в четких инструментах для реализации такого воздействия.

Сознательное использование  различных вариантов научных или практически обоснованных теорий мотивации или других аналогичных концепций дает высокую эффективность организационной деятельности по персоналу.

Особую роль в этом может играть и разумное, и корректное использование отдельных идей, применимых и логичных с точки зрения практического опыта. Одной из таких идей является набор достаточного объема параметров проектирования работы, изучение которых начато в наиболее явном виде Дж. Хэкманом и Г. Олдхэм. Эти авторы выделили такие показатели, как разнообразие навыков, целостность работы, важность работы, автономность и обратную связь. П. Уорр предложил список из десяти характеристик работы, которые можно соотнести с эмоциональными состояниями, а именно:

• автономность;
• возможность использовать навыки;
• цели, поставленные извне;
• разнообразие;
• ясность окружения;
• доступность денег;
• физическая безопасность;
• поддерживающее руководство;
• межличностные контакты;
• ценимое социальное положение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Билет 27.

В роли мотивов могут  выступать интересы, влечения, стремления, идеалы, установки.

Стимулы – приемы, способы  и средства активизации мотивов  труда. Различают моральные и  материальные стимулы, которые находятся  в определенной взаимосвязи с потребностями и интересами работника.

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

 

Виды мотивов к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.

2. Мотив самоутверждения  характерен для значительного  числа работников, преимущественно  молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является  собственно мотивирующим фактором  для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т. д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается  свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности  как основа организации соревнования  на предприятии один из сильнейших  мотивов, действующих во все  времена. Определенная степень  выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

 

Наиболее часто встречающаяся  модель мотивации имеет три элемента:

1. Потребности, которые  представляют собой желания, стремления  к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., но также в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность профессионального роста и т. д.

2. Целенаправленное поведение  - стремясь удовлетворить свои  потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство  облегчения и комфортного состояния,  которое ощущает человек, когда  его желание реализуется.

 

Рациональная организация  труда на предприятии:

• Применение оптимальных систем оплаты и стимулирования труда
• Разделение и кооперация труда
• Техническое обеспечение

 

Вознаграждение  за труд

Если Вы действительно  хотите воздействовать на своего работника  или потребителя Вашей продукции  и услуг, Вы должны своевременно откликаться  на их нужды и запросы.  
Если Вы заинтересованы в стимулировании своих сотрудников, то предлагайте им такое вознаграждение, отвечающее потребностям, которые они испытывают в данный момент.  
Представьте того Вашего сотрудника, который, как Вы убедились, действительно понимает, что от него требуется, обеспечен всеми необходимыми инструментами, оборудованием и материалами и т.д. А Вы при этом убеждены в том, что он способен выполнить порученную работу. Какой стимул мог бы подстегнуть его?  
Нет необходимости говорить о том, что один человек не похож на другого. У разных людей - разные потребности. То, что является вознаграждением для одного человека, может ничего не значить для других. Некоторые виды вознаграждения более действенны, чем другие. Но, чтобы Ваш сотрудник приложил усилия к выполнению порученной работы, он должен знать, что его труд будет вознагражден.  
Самый простой способ заставить человека работать - использовать политику "кнута и пряника". Выплачивайте своим сотрудникам премии за хорошую работу, а за плохую делайте им устные замечания.  
Однако, как показывает практика, этот способ можно относительно эффективно применять лишь в течение относительно непродолжительного времени. К сожалению, в конце концов Ваши служащие неизбежно превратятся в своеобразные "тележки на колесиках". Они будут что-либо делать только в том случае, если Вы будете постоянно контролировать и подталкивать их. При этом, как только Вы перестанете их толкать, они тотчас же остановятся. Поверьте, в этом случае Вы выбьетесь из сил гораздо раньше них. Политика "кнута и пряника" - не самый лучший способ обеспечения успешного развития Вашего бизнеса.  
Наиболее эффективен такой вид стимулирования, который условно можно было бы назвать "внутренним" вознаграждением. Это вознаграждение нельзя получить от кого-либо извне, оно возникает у человека в процессе труда благодаря правильно организованной работе.  
 
Например: 
1. достижение чего-либо;  
2. познание чего-либо, повышения своей профессиональной квалификации;  
3. успешно выполненная работа, осознание того, что человек занят настоящим делом.  
 
Иногда подобные чувства возникают у работника в результате морального поощрения, однако так бывает не всегда. Наверное, теперь все эти доводы кажутся Вам достаточно убедительными, однако возникает вопрос: а принесут ли эти методы ожидаемые результаты применительно к той ситуации, в которой находитесь Вы?  
Успеха достигают обычно менеджеры, способные обеспечить каждому сотруднику условия, которые позволят ему максимально реализовать себя, достичь поставленных целей. Это, в свою очередь, стимулирует развитие фирмы в целом.  
Было бы наивным полагать, будто Ваш сотрудник станет усердно работать просто ради процветания Вашего бизнеса, а потребители будут покупать Ваши товары и услуги только для того, чтобы внести свой вклад в увеличение Вашей прибыли.  
Всегда помните о том, что у каждого Вашего работника есть свои собственные цели.

Если он имеет возможность добиваться своих целей, делая при этом то, что нужно для развития Вашего бизнеса, можно считать, что Вы находитесь на правильном пути к успеху в бизнесе. 

 

Билет 28.

Изучение степени внутреннего  удовлетворения трудом работников.

Мотивы типа достижений и притязаний.

Влияние через признание  самооценки работника, раскрытие перспектив профессионального и должностного роста, выражение доверия, авансированный похвалы

Мотивы избежания неудачи.

 

 

Билет 29.

Взаимоотношение работников в коллективе.

Взаимоотношения людей  в процессе совместной деятельности, которой каждый человек посвящает  значительную часть своей жизни, всегда вызывает особый интерес и внимание.

Совместная деятельность людей не может быть нейтральной  по отношению к нравственности.

Современному руководителю необходимо устанавливать контакт  со своими подчиненными, а это - большое  искусство. Ведь работники - не роботы, которые по первому распоряжению выполняют приказы своего начальника. Все мы - живые люди со своими чувствами и проблемами.

И с каждым подчиненным  необходимо устанавливать теплые отношения, создавать благоприятный социально-психологический  климат в коллективе, ведь именно такие действия - залог увеличения производительности труда, стабильной работы предприятия (учреждения, фирмы), а следовательно, получение большей прибыли - главной цели всех коммерческих организаций.

В России сегодня практически  невозможно найти предприятие, руководство которого было бы довольно достигнутыми результатами.

Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность  использования внутреннего потенциала предприятия выше 50%. Успехи же любой  организации находятся в прямой зависимости от качества управления.

Однако на пути руководителей  в работе по развитию своей организации  сегодня встает ряд барьеров:

1. Высокий уровень  напряженности в коллективе. Трудно  рассчитывать на энтузиазм и  существенную поддержку со стороны  коллектива, охваченного страхами, недовольством.

2. Недостаточная заинтересованность  значительной части работников  в проводимых преобразованиях.  Часто люди просто не видят,  чем конкретно для них будет  выгодна работа в новых условиях.

3. Низкий уровень доверия  между администрацией и рядовыми работниками.

4. Руководители среднего  уровня часто практически полностью  выключены из процесса подготовки  организационных изменений и  относятся к ним почти с  таким же недоверием, как и  подчиненные.

Это часто делает их потенциальными противниками проводимых изменений.