Шпаргалки по предмету "Менеджмент"

 

Принципы принятия управленческих решений:

• целесообразность
• преемственность

 

Подходы к принятию управленческих решений:

1. интуитивный
2. рациональный (определение проблемы, поиск информации, выработка критериев ограничений, разработка вариантов решений, выбор варианта решений на основе сопоставления вариантов решений и критериев ограничений)
3. реализация управленческого решения с использованием методов управления (это прежде всего финансовый план)

 

 

Билет 17.

Невозможно переоценить  важность коммуникаций в управлении, особенно для предприятий индустрии  сервиса и туризма. Едва ли не все, что делают руководители для достижения определенной цели, требует эффективного обмена информацией, то есть коммуникации. Существующие представления о коммуникативных процессах в организации построены на следующей трактовке коммуникаций. Коммуникация (единовременный акт) — это процесс передачи сообщения от источника к получателю с целью изменения поведения последнего. Коммуникация (коммуникационный процесс) — это обмен информацией между сторонами. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, поступающей к потребителю посредством обмена сообщениями.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Однако коммуникация и информация — различные, хотя и связанные между собой понятия. Коммуникация включает и саму информацию, и способ ее передачи.

Совокупность  каналов, с помощью которых осуществляется взаимодействие субъектов управления, образует его коммуникационную структуру, которая может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например подразделению.

Для руководителей коммуникации важны по следующим причинам:

• на коммуникации руководители тратят большую часть своего времени (по данным экспертов, около 75-95 %);
• коммуникации обеспечивают реализацию основных функций управления;
• мастерство коммуникации необходимо также для выражения действенности авторитета и воли руководителя.

Осуществление коммуникаций в организации приводит к выполнению и реализации информативной, мотивационной, контрольной и экспрессивной функций коммуникации, из которых ни одна не имеет приоритета над другой. Таким образом, коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но и также ее восприятие, понимание и усвоение.

 

Билет 18.

Принятие решений  для менеджера — постоянная и очень ответственная работа. Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. В управленческой практике в процедуре принятия решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.

Индивидуальный  подход предполагает, что большая  часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров.

При групповом  подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих.

Процесс принятия решений — это циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. При разработке управленческого решения одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления.

Классический  подход к принятию управленческого  решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1. Анализ ситуации
2. Идентификация проблемы
3. Определение критериев выбора
4. Разработка альтернатив
5. Выбор наилучшей альтернативы
6. Согласование решений
7. Управление реализацией
8. Контроль и оценка результатов.

 

Билет 19.

Управленческое  решение — это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. В управленческой практике в процедуре принятия решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой. Индивидуальный подход предполагает, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество его состоит в том, что разрешение работникам участвовать в принятии решений увеличивает эффективность.

В теории управленческих решений имеется огромное количество всевозможных методов. Все их можно определить в три группы: неформальные, коллективные и количественные. Коллективные методы обсуждения и принятия решений могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.д.

Наибольшее распространение  получил такой метод коллективной подготовки, как «мозговой штурм» - совместное генерирование новых идей участниками процедуры и последующее принятие решений.

Часто применяемыми на практике коллективными методами принятия решений являются экспертные методы, основанные на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности.

Примером коллективного  принятия решения может служить  также метод Дельфы, суть которого заключается в организации нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой результатов.

Известен также Кейс-метод, который представляет собой детальный разбор и анализ ситуации, представляемый в форме емкого описания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Билет 20

Менеджер — профессионально подготовленный управляющий, имеющий в подчинении группу работников, занимающий постоянную должность, наделенный в определенной сфере деятельности полномочиями по принятию решений и распоряжению ресурсами, а также ответственностью за достижение конечных результатов деятельности предприятия. Менеджер как профессиональный управляющий должен обладать особыми качествами, такими, как компетентность, самостоятельность, предприимчивость, готовность к хозяйственному риску, правовое сознание, инициативность.

Для успешной работы менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет поддерживать его профессиональный уровень, оказывает также не последнее влияние на конкурентоспособность организации в целом и ее продукцию в частности. 
 
Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации. 
 
Особое внимание при сценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека. 
 
Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы. 
 
По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры 

Билет 21

Управление  компанией имеет множество компонентов, но обязательно должно представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено.

Правильная  организация труда менеджера  очень важна. Труд менеджеров должен быть организован так, чтобы потери рабочего времени были минимальны. 

Рекомендации  по планированию рабочего дня и улучшению  его структуры.

Работы, подлежащие выполнению в течение  дня, ранжируются по срочности и  значимости.

На  первые часы работы надо предусматривать  ознакомление с почтой, прием посетителей, так как в этот период происходит «врабатывание». Решение наиболее трудных вопросов надо проводить во время пика своей работоспособности, которая каждым человеком выявляется индивидуально. На конец рабочего дня намечают легкие работы (оформительские, составление сводок).

Проведение  совещаний и заседаний следует  проводить в начале и в конце  недели, когда наблюдается снижение работоспособности.

С целью  повышения эффективности своего труда любой менеджер должен:

- уметь  определять важность и очередность решения возникающих проблем;

- не  поручать другим решение стратегических  проблем, но второстепенные вопросы  передавать заместителям;

- быть  требовательным к себе и другим, не допускать безответственности;

- в  чрезвычайных ситуациях действовать быстро и решительно, но избегать авантюрных решений;

- с  достоинством проигрывать;

- быть  последовательным и справедливым  в своих действиях.

Рекомендации  по организации рабочего места менеджеров.

 

 Совершенно очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения функций менеджера, тем производительнее и эффективнее будет работа менеджера.

Необходимо  наличие отдельного кабинета, мебель должна быть комфортной и выглядеть  эстетично, наличие всего необходимого оборудования (Два телефона(внутренний и для разговоров за пределами организации; компьютер, ежедневник, канцелярские товары), цветовые тона в кабинете должны быть не резкими, мягкими. Должны соблюдаться санитарно-гигиенические условия работы.

Весь  кабинет делится (условно) на три зоны. Первая зона - непосредственно рабочее место менеджера. Вторая зона - зона проведения совещаний, планерок, презентаций товаров. Третья зона - зона отдыха, где стоят журнальный столик, диван и одно, два комфортабельных кресла.

Билет 22

Менеджеры современных российских предприятий, несомненно, являются центральным звеном и основной движущей силой инновационного процесса . Именно их деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента, начиная от разработки новаторской идеи до осуществления контроля за ходом коммерциализации.

Инновационная  программа менеджера  — совокупность рациональных действий и управленческих решений, направленных на нейтрализацию сопротивления инновациям со стороны коллектива и повышение эффективности управления процессами разработки и внедрения инноваций на предприятии.

Одним из важнейших  разделов инновационной программы менеджера являются действия при проведении изменения. Выделяют пять этапов изменения — подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации.

В данном случае инновационная программа менеджера выглядит следующим образом. На этапе подготовки:

• определите основное содержание и уровень изменения;
• составьте предварительный план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;
• проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;
• определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;
• решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;
• выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;
• постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;
• составьте реалистичный план осуществления изменения и определите критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;
• определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.

 

На этапе «размораживания»:

• дайте время для снятия психологического напряжения в организации;
• выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;
• контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.

 

На этапе изменения:

• меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;
• имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;
• будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт, это сможет способствовать успеху инновации;
• информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.

 

На этапе «замораживания»:

• выделите необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения» проведенных на этапе изменения действий;
• рассмотрите вопрос о последующем обучении (для работы в новых условиях) и/или трудоустройстве сотрудников;
• осуществляйте планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.