Шпаргалки по предмету "Менеджмент"

Недостатки: трудности  в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, замедленная реакция на важные изменения, ограниченное восприятие организационных задач.

Характерна для организаций  с ограниченной номенклатурой продукции, действующих в стабильных внешних  условиях, для функционирования требуют решения стандартных задач.

3. Линейно-фукциональная организационная структура управления. В основе лежит шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам сервисной организации. По каждой из подсистем формируется иерархия служб («шахта»).

Преимущества: лучшая подготовка решений и планов, связанной со специализацией работников; освобождение линейного менеджера от решения  детального анализа проблем.

Недостатки: невозможность  быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды, опасность конфликтов линейных и функциональных структур, отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями. Структура наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

4. Дивизиональная организационная структура управления. Характеризуется функционированием нескольких самостоятельных производств, отделенных друг от друга. Каждое из них имеет собственную сферу деятельности, самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Преимущества: ориентация на источник прибыли, высокая гибкость, четкое распределение ответственности, развитие навыков общественного  руководства, повышенное внимание к  потребностям потребителей, быстрое  реагирование на изменения.

Недостатки: дублирование функций управления на разных уровнях  и рост затрат на содержание управленческого  аппарата, низкий уровень специализации, ограничение контроля над деятельностью  со стороны высшего руководства. Применяется: динамическая внешняя среда, широкая номенклатура продукции, международных охват рынков, быстроменяющиеся запросы потребителей.

К органическому типу структур относятся: проектная организационная  структура и матричная:

1. Проектная организационная структура. Создается, если разрабатывается новый проект. Основана на создании проектной группы на временной основе. По завершению проекта группа распадается.
2. Матричная организационная структура управления. Представляет собой синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование в расчете на определенный проект. В основе лежит принцип двойного подчинения исполнителя: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой – руководителю проекта.

Преимущества: повышение  эффективности использования персонала, гибкость, адаптивность, обогащение содержания рабочих задач.

Недостатки: путаница, вызванная  двойной командной цепочкой; противоречия между сторонами, необходимость  обучения искусству человеческих взаимоотношений.

В практике сервисного обслуживания разные типы структур могут пересекаться, дополнять друг друга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Билет 13.

Стратегический менеджмент – такое управление организацией, которое ориентирует деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействия окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое  управление – технология управления организацией в условиях повышенной нестабильности внешней среды и её неопределенности.

1 этап: Определение сферы деятельности  и миссии организации. Миссия организации – основная общая цель организации, четко выраженная причина её существования. Она дает представление о назначении организации, необходимости и полезности её деятельности для общества в целом и конкретно для сотрудников. Формулируется с точки зрения повышения социальной роли организации.

2 этап: Разработка долгосрочных и краткосрочных целей развития. Цель – формулировка желаемых результатов. Смысл установления цели заключается в том, чтобы сконцентрировать внимание на желаемом результате. Для обозначения желаемых результатов используют термину, например, цели, подцели, задачи, результаты (Повышение конкурентоспособности на рынке услуг, высокое положение в отрасли, повышение качества услуг, снижение издержек производства по сравнению с остальными конкурентами, расширение и улучшение набора предоставляемых услуг, повышение репутации предприятия среди клиентов). Долгосрочные цели могут совпадать с краткосрочными.

3 этап: Разработка стратегии. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. 3.1 Анализ Внешней среды. PEST-анализ (иногда STEP) – это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Политика изучается, т.к. она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании, получение ключевых ресурсов для её деятельности. Экономика – создание картины распределения ресурсов на уровне государства. Технологии – выявление традиций в технологическом развитии. Социальные – демограф., религиозные изменения, отношение к труду и отдыху. Целью PEST-анализа является выявить влияние власти на экономику, изучить картину распределения экономических ресурсов на уровне государства, исследовать потребительскую культуру, выявить влияние технологического развития на появление новых продуктов. Анализ выполняется по схеме «фактор-предприятие», результаты оформляются в виде матрицы: подлежащим является фактор макросреды, а оказуемым – сила его влияния, оценивается в балах, рангах и др. единицах измерения. Результаты позволяют оценить внешнеэкономическую ситуацию, складывающуюся в коммерческой деятельности. 3.2 Анализ Внутренней среды. Оценка внутренней среды путем выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия и соотнесение их с возможностями и угрозами. Такую оценку окружающей среды называют SWOT-анализ. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии стратия разрабатывается на 3 различных организационных уровнях: 1. Деловая стратегия (для предприятия и сфер его деятельности) 2. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности – страт-я маркетинга,мотивации, финансов) 3. Операционная стратегия (для отделов, служб, филиалов). По критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратег преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают: - низкоценный производитель – стратегия минимальных издержек, - дифференциация – продуктовая стратегия, основанная на изменении качества, - фокусированная ниша – стратегия фокусирования на географических рынках, - стратегия инноваций.

4 этап: Реализация стратегии. Подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать конкретной ситуации, но существуют определенные базовые требования, которые выполняются независимо от особенностей организации. Организационные мероприятия: 1. Создание организ. структуры управления предприятия, способной успешно выполнять стратегию 2. Пересмотр бюджетов для того, чтобы направить достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех 3. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию 4. Обеспечение внутреннего руководства (лидерства) 5. Создание культуры, поддерживающую эту стратегию.

Стратегический план – документ, который характеризует вид деятельности предприятия, цели, стратегии, содержит описание мероприятий и сроков их осуществления для достижения намеченных результатов. Он нужен для принятия управленческих решений.

 

Билет 14

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. 
Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. 
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. 

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

• Определение миссии и целей организации.
• Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации
• Выбор стратегии
• Реализация стратегии
• Оценка и контроль выполнения

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

 

Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. 

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Билет 15

Финансовый план является одним из разделов бизнес-плана  предприятия. Кроме того, текущий  финансовый план является конкретизацией финансового раздела бизнес-плана  в каждом году. Этот план состоит  из нескольких самостоятельных планов и включает следующие элементы:

1. Прогноз доходов и расходов предприятия.

2. Баланс денежных доходов и расходов.

3. Проверочную таблицу доходов и расходов.

4. Балансовый план.

 

Составление финансового  плана осуществляется в три этапа:

1. Анализ выполнения финансового плана текущего года, который ожидается.

2. Рассмотрение и изучение производственных, маркетинговых показателей, на основе которых будут рассчитываться плановые финансовые показатели;

3. Разработка проекта бизнес-плана.

 

Цель составления текущего финансового плана содержится в согласовании доходов и расходов. При превышении доходов над расходами, сумму этого превышения может быть направлено в резерв через приобретение высоколиквидных финансовых инструментов. При обратной ситуации возникаетпотребность в ссудных средствах. Тогда этот источник включают в доходную часть, а его возвращение - в расходную в следующем периоде.

 

С целью проверки правильности составления баланса доходов  и расходов складывается проверочная  таблица к финансовому плану. В ней, по горизонтали, расположены направления использования средств, а по вертикали - источники финансирования.

Таблицу составляют, заполняя сначала итоговые показатели доходов  и расходов. Потом для каждой статьи расходов указывают соответствующие  источники финансирования. Такая таблица дает возможность сбалансировать доходы и расходы в разрезе отдельных статей, обнаружить целевой характер доходов и поступлений, определить резервы получения средств.

 

На основе финансового  плана может разрабатываться  балансовый план, прирост статей которого определяется направлением направления средств в балансе доходов и расходов. Оба баланса дают возможность рассчитать эффективность планирования и определить финансовое состояние предприятия в плановом периоде.

 

Билет 16

Стратегический план - это документ, который характеризует вид деятельности предприятия , его миссию, цели, стратегии, и содержит описание мероприятий и сроков их осуществления для достижения намеченных результатов. Служит для принятия управленческих решений.

Текущее планирование - организационная деятельность менеджера, к-ая включает в себя анализ текущей ситуации, выбор приоритета развития и составления пошагового плана действий с указанием исполнителей источников средств и срока выполнения работ для достижения поставленных целей, к-ые были выработаны в процессе составления стратегического плана.

 

Методы составления  плана.

• анализируются показатели предыдущего периода и менеджер планирует эти показатели на след. год
• с использованием экономико-математических методов (моделирование)
• адаптированное планирование

  

Виды планов:

1. бизнес-план
2. смета или финансовый план (базируется на финансовой стратегии, где определены нормативы развития предприятия) при составлении финансового плана учитывается система налогообложения в стране, нормы амортизационных отчислений и нормативы расходования средств.
3. маркетинговый план. В комплекс маркетинга для сервисных предприятий входят:

Услуга, цена, каналы распределения, продвижение маркетинга, люди, физич. Окруж. , процедуры

4. производственный план (на день, на неделю, на месяц).

 

Подготовка к принятию управленческого решения- это выбор наилучших нормативов из числа возможных  и  эффективных действий по совершенствованию управления предприятием.