Этапы развития стратегического управления

С точки зрения изменения  состояния продукта, рынка, отрасли, положения в отрасли, используемой технологии различаются стратегии  роста, стратегии стабилизации и  стратегии сокращения (отхода).

В стратегическом управлении можно выделить три основных этапа:

• подготовительный, служащий основой информационного обеспечения разработки стратегии;
• основной этап — этап разработки стратегии;
• заключительный этап — этап реализации стратегии, корректировки и обратной связи.

На каждом этапе  реализуются определенные функции:

• на первом этапе — это стратегический анализ и прогнозирование внешней и внутренней среды организации;
• на втором этапе — стратегическое планирование;
• на третьем этапе — стратегическая организация и мотивация, контроль и регулирование.

Таким образом, основные функции выполняются в процессе определенных взаимосвязанных действий и воплощаются в конкретные результаты. Основные результаты стратегического  управления могут быть представлены в виде логической цепочки стратегических результатов: диагноз (оценка) — прогноз  — стратегия — стратегический план — программа — проект —  оценка результатов (последний результат  замыкает цепочку с первым результатом). Основными содержательными результатами СУ являются стратегия организации, ее стратегический потенциал и организационная  структура.

Сущность любой  экономической системы проявляется  в ее функциях. Особенностями стратегического  управления являются во-первых, нацеленность на достижение результатов во внешней  среде, характеризующейся глобальной нестабильностью; во-вторых, появление  контура стратегических адаптационных (реактивных) решений, дополняющего контур предвиденных, запланированных стратегических решений; в-третьих, итеративность и  непрерывность процесса; в-четвертых, усложнение функций и результатов  управления. Это проявляется в  следующем:

1) в появлении  дополнительных результатов по  сравнению с предыдущими системами  управления, таких как стратегия,  программа и другие;

2) в альтернативности  стратегических решений и необходимости  выбора;

3) в появлении  многоуровневых иерархических решений  (пространство или дерево целей,  пространство стратегий и др.);

4) в появлении  нескольких результатов выполнения  одной функции, например, стратегическое  планирование может завершаться  стратегией, стратегическим планом, программой и другими результатами.

Стратегический  план как результат стратегического  планирования должен рассматриваться  в общей системе планирования организации (стратегический план —  тактический план, долгосрочный план — среднесрочный план — краткосрочный  план). В этом контексте, исходя из общего определения плана стратегический план содержит стратегические цели организации, наиболее эффективные способы, этапы  и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей. Стратегический план может быть как директивным, так  и индикативным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Формирование продуктовой  стРАТЕГИИ предприятия

 

Постановка задачи

Пpeдпpиятиe_cпeциaлизиpyeтcя  на выпуске фотоаппаратов камер  и высокоточных оптических приборов. В последние годы освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет  потребителей в России, ближнем зарубежье, развивающихся странах, a также в странах Западной Европы. Основными потребителями оптических приборов являются медицина и сельское хозяйство, оборонная промышленность. Объем реализации продукции в денежных единицах (ДЕ) за последние четыре года и доля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в табл.1

Таблица1

Виды продукции	Объем	реализации Тыс. ДЕ	по	годам,	Доля 4 год	рынка, в %
	1год	2год	3год	4год
1.Фотоаппараты для  России и ближнего зарубежья	2400	2900	2900	2500	34	17
2. Фотоаппараты  для развивающихся стран	510	550	590	649	33	21
3. Фотоаппараты  для Западной Европы	-	-	90	130	5	7
4. Кинокамеры для  России	1650	1700	1850	2405	11	9
5. Кинокамеры для  развивающихся стран	200	240	280	448	15	10
6. Видеокамеры для  России	--	-	60	100	1	7
7. Оптические приборы  для армии и флота	900	600	580	348	40	18
8. Оптические приборы  для медицинских организаций	1000	1000	980	686	16	16
9. Оптические приборы для предприятий оборонной промышленности	1600	1200	900	400	2	4

 

Задание

Используя матрицу  БКГ (Бостонской консультационной группы, США), сформировать продуктовую стратегию  предприятия.

        Решение

1. Рассчитаем среднегодовой темп объемов реализации по всем видам продукции за 4 года:

Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции за N лет вычисляется по формуле:

 

 

  

где Y— значение объема реализации соответственно за N-й (текущий г.) или 1-й (базовый г.) год.

Изделие 1:

Изделие 2:

Изделие 3:

Аналогично рассчитываем для других изделий, данные сводим в  таблицу 2.

2. Рассчитаем  относительную долю рынка по  отношению к конкуренту:

Изделие 1:      34/17=2 

Изделие 2:      33/21 = 1,6

Изделие 3:      5/7 = 0,7

Аналогично рассчитываем для других изделий, данные сводим в  таблицу 2.

3. Определим  долю продукции в общем объёме  реализации предприятия. (Долю продукции  возьмем за 4 год.)

Изделие 1:     (2500/7666)*100% = 32,6

Изделие 2:     (649/7666)*100% = 8,4

Изделие 3:     (130/7666)*100% = 1,7

Аналогично рассчитываем для других изделий, данные сводим в  таблицу 2.

Таблица 2

Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста рынка	1	8	44	13	31	67	-27	-12	-37
Относительная  доля рынка	2	1,6	0,7	1,2	1,5	0,14	2,2	1	0,5
Доля продукции  в общем объеме реализации предпр., %	33	8	2	31	6	1	5	9	5

 

 

 

 

По данным таблицы 2 строим матрицу БКГ:

Темпы роста продаж, %	Высокие	20					«Звезды»
		10	«Дикие кошки»
	Низкие						«Дойные коровы»
			«Собаки»
		0	0,14	0,5	0,7	1		1,2	1,5	1,6	2	2,2
			Низкие				Высокие
			Относительная доля рынка

Построив матрицу  Бостонской консультационной группы по каждому виду продукции можно  сделать следующие выводы:

Продукты 3 и 6 располагаются в секторе «дикие кошки» матрицы БКГ. «Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли (быстрый рост) из-за малой его доли.

Такие продукты могут оказаться  очень перспективными, но они нуждаются  в существенной финансовой поддержке  центра. Пока эти продукты ассоциируются  с большими отрицательными финансовыми  потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Продукты 5 и 4 располагаются в секторе «звёзды» матрицы БКГ.  

Это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически  привлекательную позицию данного  продукта, его чистый денежный доход  достаточно низок, так как требуются  существенные ивестиции для обеспечения  высоких темпов роста, чтобы воспользоваться  опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе  данный продукт- может превратиться в товар—«дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.

Продукты 1, 2, 7 и 8 располагаются в секторе «дойная корова» матрицы БКГ 

Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке  с низким темпом роста. Их привлекательность  объясняется тем, что они не требуют  больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров—«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Продукт 9 располагается в секторе «собаки» матрицы БКГ.

Это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара—«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

На основе анализа  матрицы БКГ сформируем продуктовую  стратегию предприятия (табл. 3).

Таблица 3

Варианты  продуктовой стратегии предприятия

Сегмент	№ вида продукции	Стратегия
«Дикие кошки»	3. Фотоаппараты для Западной  Европы	Увеличить инвестирование (высокий  темп роста, относительная доля рынка  немногим уступает конкуренту), ввести жесткий контроль качества.
	6. Видеокамеры для России	Изменить относительную  долю на рынке (темп роста высок, но доля рынка очень низкая – серьезно уступает конкуренту), при отрицательной  попытке изменения – убрать из продуктового портфеля.
«Звезды»	4. Кинокамеры для России	Оберегать и укреплять. Увеличить  инвестирование. Жесткий контроль за финансированием.
	5. Кинокамеры для развивающихся  стран
«Дойные коровы»	1. Фотоаппараты для России  и ближнего зарубежья	Поддержание существующего  положения. Жесткий контроль капиталовложений. Напоминающая реклама, ценовые скидки.  К продукту 8 – особый контроль, так  как  слабые «Дойные коровы»  со временем превращаются в "Собак".
	2. Фотоаппараты для развиваю-щихся  стран
	7. Оптические приборы для  армии и флота
	8. Оптические приборы для  медицинских организаций
«Собаки»	9. Оптические приборы для  предприятий оборонной промышленности	Сохранять, т.к. эта продукция  оборонной промышленности, при отмене гос.заказа убрать из продуктового портфеля предприятия.