Лекции по "Предпринимательству"

1) Постоянство относительно большой  номеклатуры повторяющейся продукции, выпускаемой в значительных количествах

2) Специализация рабочих мест  на выполнении нескольких закреплённых  за ними операций

3) Периодичность изготовления изделий  сериями

4) Специализированное оборудование  и технологическая оснастка

5) Незначительный объём ручных  и сборочных работ

6) Рабочие средней квалификации

7) Незначительная длительность  производственного цикла

8) Централизация оперативно-производственного  планирования

9) Автоматизация контроля качества  продукции

10) Унификация конструкций деталей  и изделий (То есть одни и  те же детали используются  для производства различных изделий)

11) Себестоимость ниже чем в единичном производстве.

При этом различают мелко- /средне/ крупно/-серийное производство.

3. Массовое производство. То есть непрерывное изготовление в течение длительного периода времени ограниченной номенклатуры однородной продукции в больших объёмах. Это высшая форма специализации производства. Особенности:

1) Строго установленный выпуск  узкой номенклатуры продукции  в огромных количествах

2) Закрепление одной операции  за рабочим местом (то есть  высокая производительность)

3) Расположение рабочих мест  в порядке следования операций

4) Есть условия для внедрения  поточного производства

5) Специализированное оборудование  и оснастка 

6) Низкий объём ручных работ

7) Минимальная длительность производственного  цикла

8) Высокий уровень загрузки рабочих  мест

9) Автоматизация, планирование  и управление контроля качества  продукции

10) Низкая себестоимость изделий

Организационные структуры управления фирмы и  их виды

 

Различают следующие органы управления:

1. Линейные: их указания обязательны для выполнения нижестоящими подразделениями

2. Функциональные: руководят нижестоящими подразделениями в пределах закреплённых за ними функций

3. Штабные: консультируют руководство и участвуют в подготовке управленческих решений

Типы структур управления

Особенности линейной структуры:

1) Основывается на производственной  структуре фирмы

2) Линейный руководитель единолично  отвечает за вверенное ему  подразделение и наделён всей  полнотой полномочий по руководству  подразделением во всех сферах

3) Специализация управленческих  работников практически отсутствует

4) Вертикальные связи в структуре  и жёсткость системы, то есть  обязательность выполнения указаний  вышестоящего руководителя

5) Относительно низкий уровень  управленческих решений в следствие отсутствия специализации

6) Высокий уровень загрузки руководителей  текущими вопросами

7) Отсутствие возможности для  разработки стратегии фирм

Плюсы: быстрота прохождения информации об управленческих решений, нет предпосылок для разрастания управленческого аппарата (дешевизна управления), сбалансированность ответственности и полномочий руководителей

Минусы: отсутствие возможности управления многономеклатурным производством и диверсифицированной деятельностью, относительно низкое качество управленческих решений, нацеленность на текущие задачи в ущерб перспективным целям, отсутствие гибкости реагирования на изменение внешней среды

Итог: Применяется либо в небольших  фирмах (мелких) или в крупных, но на низших уровнях управления (цех, участок)

2. Функциональная структура. В её основе лежит линейная, но при этом создаются функциональные подразделения, специализирующиеся на отдельных функциях управления

3. Матричные структуры. В отличие от предыдущих, относящихся к бюрократическим структурам управления, матричная структура относится к адаптивным, то есть гибким структурам управления

В ней наряду с линейными и функциональными руководителями и подразделениями создаются временные рабочие группы по работе над различными проектами. В каждую рабочую группу выделяются работники из различных функциональных отделов. Руководитель проекта наделяется всей полнотой полномочий и ресурсов по реализации проекта. По окончании проекта группы расформировываются и работники переходят в другие проекты или возвращаются в функциональные подразделения.

 Плюсы: высокие возможности самореализации для работника, нацеленность на внедрение новых продуктов и инноваций, гибкость системы, то есть быстрое реагирование на изменение внешней среды

Минусы: возможность конфликтов, наличие двойного подчинения работников, удорожание процесса управления

Структура используется в фирмах, разрабатывающих инновационные  продукты.

Эволюция структур идёт в направлении  перехода от бюрократических к функциональным структурам.

 

 

Планирование  как функция управления. Классификация  планов фирмы. Методы планирования.

Планирование — одна из важнейших функций управления. Планирование, организация, координация, контроль, анализ

Планирование — непрерывный  циклический процесс, цель которого привести возможности предприятия  в соответствии с условиями рынка.

В узком смысле планирование включает: постановка целей и задач фирмы на определённую перспективу, анализ способов  достижения целей и ресурсного обеспечения, выбор варианта плана, организация выполнения плана, контроль и анализ выполнения плана

Планы фирмы классифицируются по различным  критериям:

1) в зависимости от периода  планирования

а) стратегические (долгосрочные) планы  — 5 и более лет, а в нестабильной ситуации — 2-3 года

б) текущие (годовые)

в) оперативные — неделя, декада, месяц

2) в зависимости от локализации  объектов планирования

а) планы корпораций (объединений)

б) планы предприятий, входящих в  объединения

в) планы подразделений предприятия

г) в качестве объекта могут выступать  бизнес-процессы

3) в зависимости от функций  управления или функционального  назначения

а) планы продаж

б) планы производства

в) планы снабжения (закупок)

г) планы маркетинга

д) инвестиционные планы

Методы планирования

1. Нормативный метод планирования. Применяется при разработке планов (бюджетов) затрат, то есть исходя из разработанных на фирме норм расхода ресурсов на планируемый объём продукции разрабатываются планы соответствующих затрат, потребностей ресурсов. В его основе лежит разработка нормативов (система нормирования деятельности фирмы)

2. Расчётно-аналитический. За основу берётся расход ресурсов в базисном, то есть предшествующем плановому периоде, который корректируется на коэффициент роста объёма продукции (объёма деятельности).

3. В финансовом планировании  часто используется метод привязки  к ключевому показателю деятельности  фирмы. Например, к объёму продаж

4. Методы экономико-математического  моделирования. В их основе установление взаимосвязей между результативным показателем деятельности фирмы и факторами, влияющими на него. То есть используется регрессионный анализ. Данный метод включает определение типа связи, то есть отбор факторов, выбор  уравнения регрессии, включаемых в модель, расчёт параметров уравнения и коэффициентов регрессии.

Сетевое планирование. В его основе лежит разработка календарного графика работ.

Включает 3 этапа: -определение комплекса работ, которые являются основными блоками сетевой модели. Под работой понимается деятельность, которую необходимо осуществить для достижения промежуточных результатов проекта. -определяются и оцениваются параметры работ (сроки выполнения и затраты)бюджетов. -определяются взаимосвязи между работами

Цель — это разработка критического пути, то есть такой последовательности выполнения работ, которая обеспечивает наиболее короткие сроки и низкие затраты на достижения цели

Используется при разработке и  внедрении инновационных продуктов.

Бюджетирование. Система бюджетов фирмы и их взаимосвязь.

Бюджетирование — это наиболее эффективный метод планирования деятельности фирмы.

Бюджеты классифицируются по критериям:

1) по иерархическому признаку: бюджеты подразделений, генеральный (сводный) бюджет компании

2) по функциональному назначению: операционные бюджеты регулирующие деятельность по производству и продаже продукции (бюджет продаж, производства, бюджеты прямых затрат (трудовых и материальных), бюджеты накладных (коммерческих и управленческих) расходов), финансовые бюджеты. Плановый отчёт о прибыли и убытках, плановый баланс, план (бюджет) движения денежных средств, инвестиционный бюджет.

3) в зависимости от жёсткости  планирования: фиксированные бюджеты (разрабатываются на один показатель объёма продаж), гибкие бюджеты (разрабатываются на несколько вариантов (оптимистический, наиболее вероятный и пессимистический))

4) в зависимости от метода  разработки

4.1 Бюджет «от достигнутого»,  то есть основой разработки  являются показатели достигнутые в предшествующем периоде

4.2 Бюджет «с нуля» разрабатывается  для подразделений и бизнес-процессов,  которые должны доказать целесообразность  существования и финансирования  в будущем периоде

4.3 Скользящие бюджеты, показатели  которых постоянно корректируются  исходя из достигнутых в предшествующем месяце (квартале)

Последовательность разработки бюджетов

1) разрабатывается бюджет продаж, являющийся основой для разработки  всех остальных бюджетов

2) разрабатывается бюджет производства

3) исходя их бюджета производства  разрабатывается бюджет прямых  материальных затрат, то есть  затрат на основные сырьё и  материалы

4) бюджет прямых трудовых затрат, то есть на заработную плату  основных производственных рабочих

5) бюджет общепроизводственных  расходов, который включает расходы  на управление и обслуживание  производства на уровне подразделений  фирмы

6) разрабатывается бюджет сокращённой  производственной себестоимости,  включающей прямые материальные + прямые трудовые затраты + общепроизводственные  расходы

7) разрабатывается бюджет управленческих  расходов на управление компанией  (фирмой) в целом (общехозяйственные  расходы)

8) разрабатывается бюджет на  продажу продукции (коммерческих  расходов)

9) после завершения разработки  операционных бюджетов разрабатываются  финансовые бюджеты

Плановый отчёт о прибылях и  убытках содержит плановые показатели выручки от продаж, себестоимости  продаж, коммерческих и управленческих расходов, прибыли от продаж, прибыли  до налогообложения и чистой прибыли.

Прогнозный баланс содержит плановые показатели активов (внеоборотных и оборотных) и источников их формирования.

Бюджет движения денежных средств  содержит планируемые остатки денежных средств на начало и конец периода, а также их поступления и выплаты  в разрезе текущей (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности.

Инвестиционный бюджет отражает планируемые  объёмы инвестиций фирмы по направлениям вложений с указанием источников их покрытия.

В финансовые бюджеты могут включаться графики налоговых и страховых  выплат фирмы

Методика разработки планов продаж продукции. Система показателей.

План продаж должен ответить на вопросы:

- какие виды продукции (услуг)  необходимо производить?

- в каких объёмах?

- по каким ценам сбывать?

- в каких регионах и какие каналы распределения использовать?

При разработке планов продаж планируется:

1) номенклатура продукции, то  есть укрупнённый перечень его  видов

2) ассортимент, то есть детализированный  перечень видов продукции

Существует противоречие между  производством и сбытом продукции. С точки зрения производства выгоднее узкая специализация фирме на нескольких видах продукции, что  упрощает производство.

С точки зрения сбыта выгоден широкий ассортимент продукции, что позволяет охватить большую долю рынка и стабилизировать выручку.

Компромиссом является упрощение  ассортимента за счёт унификации и  стандартизации изделий, то есть при  внешнем разнообразии конструкций  изделий комплектующие однотипны.

Основой разработки плана продаж является исследование спроса на продукцию.

В рамках фирмы необходимо проанализировать динамику объёмов продаж, запасов  и  ….дописать и рисунок..

Если запасы растут, а продажи  снижаются, причинами могу быть:

- сезонность

- падение спроса

- ошибки в разработке плана  производства не соответствующего  спросу

- снижение качества продукции

- ценовая политика

В общем подходе план продаж должен соответствовать спросу. Возможны 2 ситуации:

1) спрос постоянен в течение  года

2) спрос имеет сезонное колебание

Возможны 3 варианта решения проблемы:

1. Принцип синхронизации, то  есть мощности, оборудование, персонал  рассчитаны на максимальный спрос  на продукцию. При падении спроса  производство сокращается, персонал  увольняется. 

- высокие затраты на оборудование  и помещение

- сложность найма и увольнения  персонала

+ снижение запасов и затрат  на персонал

Применяется в сельском хозяйстве, строительстве, в сфере ремонтных  услуг

2. Принцип эмансипации, то есть  оборудование, площади, персонал  рассчитаны на некий средний  спрос на продукцию. В период  падения спроса создаются запасы, которые распродаются в период  пиков спроса.