Формирование производственной программы развития для предприятия сервиса

Стратегию роста предприятия  можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях:

1. Выявляются возможности,  которыми предприятие сферы сервиса  может воспользоваться при нынешних  масштабах деятельности (возможности  интенсивного роста).

2. Выявляются возможности  интеграции с другими элементами  маркетинговой системы отрасли  (возможности интеграционного роста).

3. Выявляются возможности,  открывающиеся за пределами отрасли  (возможности диверсификационного  роста).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда предприятие  сферы сервиса не до конца использовало возможности, присущие его нынешним товарам и услугам.

1. Глубокое внедрение  на рынок заключается в изыскании  предприятием путей увеличения  сбыта своих существующих услуг  на существующих рынках с помощью  более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка  заключается в попытках предприятия  увеличить сбыт благодаря внедрению  существующих услуг на новые  рынки.

3. Совершенствование услуг  заключается в попытках предприятия  увеличить сбыт за счет новых  или усовершенствованных услуг  для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у предприятия  прочные позиции и оно может  получить дополнительные преимущества за счет развития в одном из направлений. Известны три варианта интеграции:

1. Регрессивная интеграция  заключается в расширении своего  влияния на своих поставщиков.

2. Прогрессивная интеграция  заключается в попытках предприятия  сферы сервиса заполучить во  владение или поставить под  контроль систему продвижения  услуг.

3. Горизонтальная интеграция  заключается в попытках предприятия  заполучить во владение или  поставить под жесткий контроль  предприятия-конкуренты.

Диверсификационный  рост. К такому варианту прибегают, когда возможности роста внутри отрасли исчерпаны или когда возможности роста вне отрасли значительно привлекательнее. Известны три разновидности диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация  заключается в пополнении своей  номенклатуры услугами, которые  с технической и маркетинговой  точки зрения похожи на существующие  услуги предприятия. Осуществляется  это для привлечения клиентов  из новых сегментов рынка.

2. Горизонтальная диверсификация  производится за счет пополнения  своего ассортимента услугами, которые  не связаны с выпускаемыми  изделиями, но могут вызвать  интерес существующей клиентуры.

3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента  услугами, не имеющими никакого  отношения ни к применяемым  предприятием технологиям, ни  к его нынешним товарам и  рынкам.

Распределение ресурсов предприятия  сферы сервиса при стратегическом планировании включает распределение  ограниченных фондов, технологий, кадров и т.д.

Адаптация включает все действия, которые улучшают отношения предприятия  сферы сервиса с его окружением. В современных условиях предприятию  сферы сервиса необходимо адаптироваться как к благоприятным обстоятельствам, так и к опасностям. Внутренняя координация должна включать отображение  сильных и слабых сторон предприятия  с целью достижения эффективной  интеграции внутренних операций, а  также отображение в структуре  особенностей деятельности предприятия сферы сервиса с внешней средой. Стратегический план придает деятельности предприятия сферы сервиса определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников и не привлекать других. Стратегический план должен оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Такой план может рассматриваться как программа, которая направляет деятельность предприятия сферы сервиса в течение продолжительного периода времени, давая отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная среда делает постоянные корректировки. Стратегическое планирование - это идущий сверху вниз процесс, который должен поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством.

При оценке стратегического  плана следует ответить на следующие  вопросы:

· Является ли стратегия  внутренне совместимой с возможностями  предприятия ?

· Предполагает ли стратегия  допустимую степень риска?

· Обладает ли предприятие  достаточными ресурсами для реализации стратегий?

· Учитывает ли стратегия  внешние опасности и возможности?

· Является ли стратегия  лучшим применением ресурсов предприятия? Критерии оценки могут быть как качественные, так и количественные.

Выбор типа роста при стратегическом планировании должен производиться  с учетом необходимости обеспечить устойчивость развития предприятия  сферы сервиса в случае резкого  изменения конъюнктуры рынка, отказа или умышленного повреждения  одного или части производств. Одним  из инструментов повышения гибкости, адаптации и живучести предприятия  при стратегическом планировании является комплексирование. Комплексированием  называется повышение степени избыточности чего-то (производств, функций, каналов снабжения и сбыта) при одном варианте системы по отношению к другому варианту организационно-производственной системы. Комплексирование связано с многофункциональностью и гибкостью.

Рекомендуется рассматривать  такие варианты развития, которые  позволяли бы маневрировать при  использовании техники, оборудования и рабочей силы. Для этого можно  предусмотреть заранее варианты реконфигурации (изменения структуры) деятельности предприятия сферы  сервиса при изменении внешней  среды или отказе подсистем. Кроме  того, должны быть предусмотрены меры, препятствующие снижению эффективности  уже существующих производств при  создании или приобретении новых  производств. Необходимость в этом обусловлена тем, что довольно часто  при росте числа производств  наблюдается снижение эффективности  отдельных производств, связанное  с "размыванием" ответственности, задержками в принятии решений, снижением  управляемости, конфликтами, внутри- и  межуров-невой борьбой в самой  организационно-производственной системе.

Вместе с тем при  удачном решении проблем развития может возникать сйнергический  эффект от создания новых производств. Синергизмом называется непропорциональное повышение эффективности при  создании новых производств. Синер-гизм зачастую определяют как "эффект рычага".

Занимаясь стратегическим планированием, необходимо понимать, что изначально стратегии не ориентированы на быстрые  результаты. Главная задача стратегического  планирования -обеспечить конкурентоспособность  и устойчивость развития предприятия  сферы сервиса в будущем. Известно, что одной из причин успеха японского  предпринимательства называют приверженность долгосрочным программам, т.е. успехи в  стратегическом планировании.

Таким образом, в современных  условиях стратегическое планирование становится важнейшей сферой деятельности предприятия сферы сервиса, так  как, по нашему мнению, тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации, такие как малопредсказуемые изменения спроса, ужесточения ценовой конкуренции на традиционных рынках, возрастание рисков при проведении операций, лежат в основе возрастающей роли стратегического планирования. Стратегическое планирование на предприятиях сферы сервиса поднимает новые проблемы, которые включают:

• сложность стратегического  планирования. Это требует изменения  типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие руководители не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли должны возникнуть в результате применения стратегического планирования;

• стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о  времени на исследования, перераспределения  ресурсов, изменения на предприятии;

• стратегические планы  могут быть малоэффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные  прогнозы и другие решения могут  привести к неэффективному стратегическому  плану. Такой стратегический план может  привести к серьезным проблемам  на предприятии.

Решение данных проблем позволяет  предприятию сферы сервиса добиться, на наш взгляд, выполнения основной целевой функции стратегического  планирования — это обеспечение  долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность  и устойчивость развития предприятия  сферы сервиса на рынке. А также  решение данных проблем при разработке стратегического плана позволяет  получить следующие потенциальные  преимущества:

• улучшение качества организационной  работы;

• наличие четкого представления  о направлении движения к будущему;

• возможность своевременного решения главных организационных  проблем;

• достижение более высокого экономического показателя "затраты - эффективность";

• создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

• выполнение требований финансирующих  организаций;

• принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению  к проблемам, стоящим перед предприятием сферы сервиса. 

 

2.2 Бизнес-планирование на  предприятиях сферы сервиса

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

• стратегическое планирование не обеспечивает возможности принятия будущих решений. Невозможно предсказать  будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление  движения, основанное на предположениях;

• стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен — меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия. Стратегическое планирование — динамический процесс, восприимчивый  к переменам;

• стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие развитию предприятия сферы  сервиса. Стратегическое планирование не выведет из кризиса. Предприятие  должно быть стабильно до начала применения стратегического планирования;

• стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с деятельностью предприятия. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед предприятием. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и таким  образом увеличивает шансы успешного  применения.

При стратегическом планировании предприятие сервиса определяет, какими именно направлениями (программами, производствами) оно будет заниматься в своем развитии исходя из имеющихся  ресурсов.

Целью бизнес-планирования является уточнение целей и задач  конкретных направлений с учетом более глубокого исследования внешней  среды и возможностями предприятия. Бизнес-план позволяет решать целый  ряд задач:

1) обоснование экономической  целесообразности конкретного проекта;

2) расчет ожидаемых финансовых  результатов деятельности в рамках  конкретного проекта, включая  объем продаж, прибыли, доходов  на капитал;

3) определение источника  и порядка финансирования;

4) определение основных  требований к квалификации и  специальностям членов коллектива  по реализации проекта.

Структурно бизнес-план начинается кратким, в 1-2 страницы изложением содержания (резюме). Это резюме включает информацию, по которой потенциальный инвестор может оценить привлекательность  проекта и принять решение  о том, заслуживает ли проект его  внимания или нет. После резюме находится  информация о предприятии, которая  содержит сведения, необходимые для  управления им: дату создания, организационно-правовую форму, структуру капитала, юридический  адрес и банковские реквизиты, фамилии, имена, отчества руководителей и  основных менеджеров, сведения об их квалификации, образовании, трудовом стаже.

Далее описываются результаты технико-экономических исследований. В состав этих исследований при подготовке бизнес-плана должны включаться следующие  положения:

1. Общие условия осуществления  проекта и его исходные данные, в том числе приводятся данные  ранее выполненных исследований  и их авторы.

2. Рынок и мощность  предприятия. В этом разделе  освещают: спрос и рынок, прогноз  продаж, основные параметры производственной  программы, включая побочную продукцию  (услуги) и

издержки на утилизацию отходов, оценивают достаточность и возможность  увеличения производственной программы  предприятия.

3. Материальные факторы  производства: сырье, основные материалы,  вспомогательные материалы, топливо,  энергетические ресурсы, положение  с поставками в настоящее время  и в будущем и т.п.

4. Места нахождения и  площадка: факторы и результаты  предварительного отбора, оценку  стоимости участка и стоимости  приведения его в состояние,  соответствующее проекту.