Лекции по "Психологии управления"

– чуткость к новой информации и идеям;

– генерирование большого числа идей и инициатив;

– быстрое принятие решений;

– хорошую интеграцию коллективных действий;

– четкость формулировки целей и установок;

– готовность учитывать мнение других;

– терпимость к неудачам.

Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью соучаствующего руководства, многие исследователи склонны считать, что речь в данном случае может идти о рациональном типе управления. Менеджера, использующего перечисленные выше элементы, нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее это человек, в поведении которого элементы технократизма сочетаются с широким видением ситуаций и умением работать с людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление есть рациональное управление, а новаторско-аналитический тип управления наиболее эффективен (рационален).

Есть ли жесткая зависимость  между рациональностью управления и его эффективностью? В практике многое зависит от ситуации, от умения руководителя привлечь сотрудников  на свою сторону, сделать их участниками (соучастниками) процесса управления. Это обстоятельство является определяющим в концепции «соучаствующего  управления», к анализу которого мы приступаем.

Теория соучаствующего управления

Строго говоря, единой теории соучаствующего управления не существует. Есть только набор характеристик, с которыми согласны все сторонники этого подхода. А суть подхода заключается в том, что управление становится более эффективным, когда сотрудников привлекают к постановке и решению управленческих задач, – то есть при условии их соучастия. Соучаствующее управление есть своеобразный тип руководства. Назовем его основные черты. Это:

а) регулярные совещания руководителя с подчиненными;

б) открытость в отношениях между  руководителем и подчиненными;

в) вовлеченность подчиненных в  разработку и принятие организационных  решений;

г) делегирование подчиненным ряда полномочий руководителя;

д) участие рядовых работников в планировании и осуществлении организационных мероприятий;

е) создание микрогрупп с правом самостоятельно разрабатывать и предлагать варианты решения проблем.

Несмотря на внешнюю привлекательность  соучаствующего управления, следует  иметь в виду, что оно не может  использоваться любым руководителем  в любой ситуации.

По мнению сторонников данной концепции, существуют определенные условия его  реализации. Эти условия предполагают учет трех факторов:

– характеристики руководителя;

– характеристики подчиненных;

– характеристики стоящих перед группой задач. Руководитель, способный к реализации соучаствующей теории управления, должен обладать следующими качествами:

а) уверенностью в себе;

б) высоким образовательным уровнем;

в) способностями к оценкам предложений  подчиненных;

г) ориентированностью на развитие креативных (творческих) качеств сотрудников.

Соучаствующее управление является наиболее эффективным для определенного, с точки зрения личностных особенностей, типа подчиненных. Этот стиль применим к людям, которым присущи:

а) высокий уровень знаний, умений, навыков;

б) выраженная потребность к независимости;

в) сильная тяга к творчеству, личному  росту;

г) ориентация на стратегические цели;

д) стремление к равенству в отношениях.

И, наконец, соучаствующее управление соответствует определенному типу задач. Этому типу управления наиболее соответствуют такие задачи:

а) предполагающие множественность решений;

б) требующие теоретического анализа  и высокого профессионального исполнения;

в) работа над которыми осуществляется средними по напряжению усилиями.

Как видно, ни выделение стилей управления (К. Левин) на основе способов принятия решений, ни характеристика типов управления по критерию рациональности (Т. Коно), ни даже выделение критериев соучаствующего управления не дают возможности четко и точно сформулировать критерии эффективного управления. Эти критерии, по-видимому, лежат в какой-то иной плоскости. Возможно, ответ на это вопрос прольет так называемая вероятностная модель эффективности управления.

Вероятностная модель управленческой эффективности

Эта теория исходит из следующих  предпосылок:

1. Стиль управления всегда соотносится  с эффективностью функционирования  возглавляемого руководителем коллектива.

2. Связь между стилем (типом)  управления и эффективностью  обусловлена целым рядом показателей  (особенностями коллектива и его  членов, спецификой решаемых задач  и т. д.), придающих ей вероятностный  характер.

Суть вероятностной модели управленческой эффективности, разработанной известным  американским специалистом в области  социальной и управленческой психологии Ф. Филлером, сводится к следующему:

1) Эффективность управления (вне  зависимости от стиля или типа) выражается степенью контроля  руководителя над ситуацией, в  которой он действует.

2) Любая ситуация может быть  представлена как совокупность  трех основных параметров. Ими  являются:

– степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

– величина власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за действиями подчиненных и в использовании различных видов стимулирования);

– структура групповой задачи (четкость поставленной цели, видение путей и способов ее решения и т. д.).

3) Совокупная количественная оценка  всех этих параметров позволяет  судить о степени контроля  руководителя над ситуацией.

Целым рядом экспериментальных  исследований было доказано, что руководитель авторитарного типа добивается наибольшей эффективности в ситуациях, требующих  высокой и низкой степени контроля, а руководитель-демократ – в ситуациях, требующих средней степени контроля. Так что сам по себе ситуативный контроль, даже если его степень очень высока, не служит показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком уровне ситуативного контроля. И управление может быть неэффективным даже при высокой степени ситуативного контроля. Степень ситуативного контроля не может считаться критерием эффективного управления. Это привело исследователей к выводу, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены формулой:

эффективное управление = эффективный руководитель

Были описаны критерии эффективной  деятельности руководителя, а также  его личностные и профессиональные качества.

Теория ситуационного  лидерства

Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, стремясь показать, что такое эффективное управление, записывали и анализировали, как  эффективные и неэффективные  менеджеры выполняют свои ежедневные задачи. После обработки данных был  получен ошеломительный результат: эффективен только тот руководитель, который обладает таким управленческим качеством, как лидерство. Только лидер  может быть эффективным управленцем  вне зависимости от стиля управления, особенностей задачи и других условий.

Авторы теории определяли лидерство  как способность использовать имеющиеся  ресурсы (в том числе и человеческие) для получения результата. Так  лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует достаточно большое количество концепций  лидерства. Однако теория ситуационного  лидерства П. Херси и К. Бландэд является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности.

П. Херси и К. Бландэд утверждают:

1. Лидерство есть способ взаимодействия  руководителя и коллектива. Однако  способов взаимодействия личности  и группы много. Далеко не  любой из них являет лидерством. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей  степени соответствует уровню (стадии) развития группы.

2. Существует четыре уровня развития  группы. Каждая группа, при условии  умелого руководства ею, может  достичь самого высокого.

Уровень А – группа, не способная и не желающая работать.

Уровень Б – группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать.

Уровень В – группа, желающая и частично способная работать.

Уровень Г – группа, полностью способная и желающая работать.

3. Каждому уровню развития (зрелости) группы соответствует стиль управления. Этот соответствующий стиль является  не только самым эффективным  для управления, но и создает  предпосылки для развития группы, для перехода ее на более  высокий уровень. Существует четыре  основных стиля управления:

«Указывание» – для группы уровня А.

«Распределение» (или «популяризация») – для группы уровня Б.

«Участие в управлении» – для группы уровня В.

«Передача полномочий» – для группы уровня Г.

Указание. Суть данного стиля в том, что руководитель тщательно инструктирует подчиненных и следит за выполнением задачи. В результате этого выявляется работа, не соответствующая его требованиям, и тем, кто за нее отвечает, указывается на неудовлетворительные образцы. Лидер, отмечая ошибки, четко разъясняет их суть и показывает возможности для улучшения работы.

Популяризация. С одной стороны, лидер инициативен, постоянно предлагает что-то новое иактивен в указаниях, инструктировании и надзоре. С другой стороны, он вовлекает работников в деятельность по определению и установлению образцов работы. Такой лидер вместе с подчиненными обсуждает соответствие сделанного образцам, формирует у сотрудников чувство гордости за результаты.

Участие в управлении. Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряет чувство личной причастности. Он ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением им большой ответственности. Доля приказов при таком стиле минимальна, руководитель вмешивается в деятельность подчиненных и принимает решения только в исключительных случаях. Он поощряет личную ответственность и инициативу.

Передача полномочий. Лидер выступает в качестве последнего резерва и оставляет большую часть работы отдельным членам группы. Ежедневный контроль осуществляется самими членами группы. Эффективный руководитель должен ответить на следующие вопросы:

а) На каком уровне развития находится  группа?

б) Какой стиль управления использовать?

Он сможет добиться лидерского взаимодействия с группой, если найдет на них правильный ответ.

Таким образом, существует множество  подходов к изучению и практике управленческой деятельности. Вероятно, абсолютизация  одного из них не принесет должного результата, поэтому менеджер должен творчески перерабатывать научную  информацию и творчески, нестандартно подходить к решению управленческих проблем.

Психологические законы управления

Психология управления как отрасль  практической психологии изучает в том числе и управленческой деятельности. Законы психологии управления проявляются во взаимодействии в межличностных отношениях и в групповом общении, и действуют, как и любой закон, в зависимости от того, знаем мы их или не знаем, или нет. Основными законами психологии управления и управленческой деятельности в целом являются:

1. Закон неопределенности отклика.

2. Закон неадекватности взаимного  восприятия.

3. Закон неадекватности самооценки.

4. Закон искажения информации.

5. Закон самосохранения.

6. Закон компенсации. Рассмотрим  каждый из них.

Закон неопределенности отклика называют законом зависимости внешних воздействий ранних психологических условий. Он основывается на двух психологических явлениях – апперент и наличии стереотипов сознания. Апперент – зависимость восприятия от прошлого опыта. Стереотипы сознания – устойчивые мнения, оценки, суждения, которые неточно и неполно отражают окружающую действительность и влияют на поведение, создавая явные или скрытые коммуникационные барьеры.

Этот закон утверждает, что разные люди в разное время могут по-разному  реагировать на одинаковые воздействия. На грубость в свой адрес один человек  ответит грубостью, другой – смолчит, а третий будет стараться успокоить грубияна. «Нам не дано предугадать, как наше слово отзовется», – в этих словах Ф. Тютчева отражена сущность закона неопределенности отклика. Руководителю следует иметь в виду еще одно проявление этого закона: даже один и тот же человек в разное время может качественно по-разному реагировать на одно и то же воздействие. Множество внутренних психологических факторов (настроение, эмоциональное состояние и т.д.) серьезно влияют, а порой и определяют реакции конкретного человека в конкретных ситуациях. И эти факторы невозможно учесть в полной мере. Не стоит предполагать, что можно всегда и везде предопределить реакцию (отклик) собеседника на какое-либо ваше действие. Отклик нельзя предвидеть – это непреложный закон психологии управления.

Например: начальник отдает распоряжение и надеется, что оно будет исполнено (ожидает определенного отклика). Иногда так и происходит, а иногда – нет. Представим, что задание выполнено неточно, неправильно или не выполнено вообще. Начальник выясняет у подчиненного причины, по которым не выполнено задание, и одновременно анализирует ситуацию сам. В данной ситуации у обоих под влиянием апперцепции и стереотипов сознания возникают свои, иногда диаметрально противоположные объяснения данному факту. Руководитель может счесть своего сотрудника бездельником или саботажником. Подчиненный, в свою очередь, может найти десятки «объективных» обстоятельств в свое оправдание. И начальник, и подчиненный совершают ошибку: первый – потому что избрал непригодный способ взаимодействия с подчиненным, второй – потому, что избрал неправильный способ защиты.