Нейролингвистическое программирование. Управление индивидуальным и групповым поведением в организации

3.4 Культура труда и трудовая мораль

Культура труда и трудовая мораль являются основными факторами, оказывающими влияние на отношение  работника к труду и уровень его мотивации.

К элементам высокой культуры труда относят: высокий уровень  образования и квалификации работника; его дисциплинированность; исполнительность; творчество на рабочем месте и т.д. В этот перечень можно включить любые "внешние", "поведенческие" проявления со стороны работника, способствующие более высокой эффективности труда.

Неотъемлемой частью высокой  культуры труда является нравственная культура работника - знание и соблюдение этикета, норм и правил поведения, хороших  манер.

Однако в основе высокой  культуры труда лежит "внутренняя" составляющая - трудовая мораль.

Трудовая мораль - комплекс "внутренних" нравственных установлений и общезначимых предписаний, которым должны безусловно следовать отдельный человек, рабочая группа или коллектив в своем отношении к труду и его результатам. Трудовая мораль выражается в утверждениях общественного мнения, заповедях и нормах, оказывающих регулирующее влияние на мотивацию трудового поведения, направленность и эффективность реализации личного фактора труда.

Современный цивилизованный рынок Запада выработал свои нравственные ценности. Полагается, что рынок - это механизм превращения личного эгоистического интереса человека в общественное благо, и это отражается на всем поведении человека, определяет его нравственные нормы.

Особенно интересен в  этом отношении опыт японских фирм, где уделяется большое внимание формированию высокой трудовой морали. Считается, что трудовая мораль определяется двумя компонентами: желанием работать и чувством принадлежности к организации. Когда сотрудник испытывает только желание выполнять работу, всегда сохраняется вероятность того, что  он будет искать для себя лучшее место и условия труда. В этом случае мораль может быть недостаточно высока. Но если обе составляющие морали достаточно высоки, то работники привержены своей фирме даже в том случае, если она переживает трудные времена.

Индивид исполняет определенные роли, как в процессе труда, так  и вне рабочей среды. Например, один и тот же человек исполняет  на работе роль сотрудника, в семье  – роль одного из родителей, и множество  других общественных ролей. Если восприятие индивидом своей роли не совпадает  с представлениями или ожиданиями других людей, возможно возникновение  ролевого конфликта, затрудняющего  осуществление одного набора ожиданий без отказа от другого. Если рабочая  роль не определена или нечетко сформулирована, возникает ролевая неопределенность, так как индивид не знает, как  он должен действовать в такой  ситуации, что приводит к снижению уровня удовлетворенности трудом и  чувства ответственности перед  организацией. Четко обозначенные же границы ролей позволяют сотрудникам  ясно осознать ожидания менеджеров и коллег по поводу их действий. Поведение персонала можно структурировать при помощи должностных инструкций и ознакомительных встреч, реализовать в организациях официальные и неформальные программы наставничества.

Статус определяет положение  человека по отношению к другим участникам группы, и изменение статуса является важным событием для большинства  людей. На основе социального статуса  личности формируются системы ее социальных ролей и ценностных ориентаций. Статус, роли и ценностные ориентации, образуя первичный класс личностных свойств, определяют особенности структуры  и мотивации поведения, и, во взаимодействии с ними, - характер и склонности человека. Если менеджерам удается связать статус работника с действиями по достижению целей компании, мотивация сотрудников, направленная на решение задач организации, резко возрастает. К типичным символам статуса относятся: мебель и внутреннее убранство кабинета; расположение рабочего места; качество оборудования на рабочем месте; тип рабочей одежды; привилегии; название должности или организационный уровень; прикрепленные работники; право распоряжаться финансами; членство в организациях.

Менеджеры должны иметь в  виду, что различия в статусе существуют и ими необходимо управлять. Именно организация наделяет сотрудника статусом, и она же распоряжается его  рангом. Источники статуса многочисленны. К важнейшим из них относятся  – уровни образования и занимаемой должности, не менее значимы –  способности человека, квалификация и тип выполняемой работы. Другими  источниками статуса являются уровень  оплаты, старшинство по стажу и  возраст.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Групповое поведение

4.1 Общие особенности группы

Следующий аналитический  уровень — это контактные группы (где люди общаются «лицом к лицу»). Все виды групп можно классифицировать по определенным составляющим. По размеру  группы делятся на большие и малые; по сфере совместной деятельности на управленческие и производственные; по уровню развития на высоко- и слаборазвитые; по реальности существования на реальные и условные; по принципу создания и  характеру межличностных отношений  на формальные и неформальные; по цели существования на проектные, функциональные, по интересам, дружеские; по периоду  функционирования на постоянные и временные; по вхождению индивида в группу на референтные и групп принадлежности.

В группах и командах личные, и приобретенные качества, которые  не являются просто индивидуальными  особенностями, изменяются. Личности оказывают  влияние на жизнь группы или команды, но и сами изменяются под воздействием изменений и эволюции контактных групп. Группы и команды являются центральными элементами координации  и контроля организационных процессов. Они важны как в формальных, так и в неформальных организационных структурах. Руководство может, как поощрять, так и препятствовать формированию групп и команд в зависимости от обстановки, восприятия и политики организации.

Некоторые группы, в зависимости  от поставленной перед ними цели, оказываются  недолговечными. Когда миссия выполнена  или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Другие группы могут существовать в  течение нескольких лет и оказывать  влияние на своих членов или даже на внешнее окружение.

Персонал, входящий в группу, обладает рядом специфических характеристик:

-  плотное взаимодействие;

-  осознание себя членами группы;

-  определение их другими людьми как членов группы;

-  наличие общих норм при рассмотрении групповых интересов;

-  ощущение полезности группы;

-  преследование общих целей;

-  коллективное восприятие внутреннего единства.

Факторы, определяющие эффективность  групп:

1. Размер. Оптимальное количество членов группы – 5 человек; для собраний и совещаний – в среднем 8 человек.
2. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Необходимо, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это обещает большую эффективность, чем, если бы члены группы имели сходные взгляды.
3. Групповые нормы. Нормы группы устанавливаются руководителями организации. При этом следует учитывать тот факт, что  высокая степень лояльности по отношению к предложениям руководства может привести к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений подчиненных.
4. Сплоченность. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом. Сплоченная группа хорошо работает в коллективе, и, следовательно, может повысить эффективность всей организации. Однако если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей.
5. Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию в группе. В некоторых ситуациях член группы решает не высказывать своего мнения, чтобы сохранить в группе согласие. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Одно из наиболее эффективных средств борьбы с групповым мышлением – введение в группе особой должности, в обязанности которой вменяется конструктивная критика предлагаемых идей. Также возможно привлечение в  группу новых членов, приглашение на совещание наблюдателей и принятие окончательного решения только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.
6. Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта.
7. Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, таланты, информированность и накопленный опыт. Это может способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы.
8. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы команды менеджера, является распределение функций между членами команды, то есть распределение ролей внутри нее. Для эффективного функционирования группы ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей.

Существует деление ролей  в команде на две группы: целевые  и поддерживающие.

            Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать и выполнять основные командные задачи. Деятельность людей, играющих целевые роли, направлена непосредственно на достижение целей группы.

Поддерживающие роли направлены на поддержку функционирования группы. Данные роли могут сочетаться с другими  функциями. Они зависят от особенностей команды. Эти особенности заключаются  и в характере управляемого объекта, и национальных особенностях команды  менеджера.

Ориентация членов группы на задачу или на себя. Существуют виды поведения, ориентированные на задачу и производительность, и виды поведения, ориентированные на себя как у  индивидов, так и у подгрупп. Примерами  поведения, ориентированного на себя могут  быть «жесткие» поведенческие ответы (психологическая борьба, захват контроля за ситуацией, сопротивление авторитету лидера) и задержанные поведенческие  ответы (пассивность, безразличие, чрезмерная рационализация).

Группы могут работать эффективно, если поощряется индивидуальное поведение, ориентированное на группу, и если повышение самооценки членов группы не слишком тормозится групповой  работой.

Члены группы, ориентированной  на выполнение определенных задач, работают в определенном контексте, как группы, так и самих себя. Это не означает, что группа и личность - соперники, однако временами они могут обладать конкурирующими ориентациями, а временами - комплиментарными. В каждой ситуации необходимо определять приемлемый баланс между ними. 

2. Поведение в неформальных группах

В каждой формальной организации существуют неформальные группы, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто  оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную  эффективность. Неформальная группа представляет собой совокупность личных и социальных отношений, никак не определяемых формальной организацией, а возникающих спонтанно как результат взаимодействий сотрудников. Они организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших организациях имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Неформальная организация скорее является реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Структура и тип формальной организации  строятся руководством сознательно  с помощью проектирования, в то время как структура и тип  неформальной организации возникают  в результате социального взаимодействия.

Если в организации  существует неформальная группа, то ее члены: имеют общую мотивацию; воспринимают группу как единый союз взаимодействия; в разной степени участвуют в  групповых процессах; достигают  согласия и выявляют разногласия. Групповой  эффект может иметь не только очевидные  позитивные последствия, но и негативные последствия, которые необходимо учитывать.

Объединение людей в группы вносит существенные коррективы в их личностное поведение. Индивидуумы, поставленные в определенные организационные ситуации, обязательно ведут себя иначе, чем, если бы они находились вне организации.

Это, прежде всего, связано  с тем, что организационная система сама начинает оказывать на людей сильное воздействие, которое изменяет и переориентирует тенденции их поведения. Группа навязывает им некоторые нормы поведения, корректирует индивидуальную деятельность. Человек должен считаться с существующими в группе нормами поведения, правилами, традициями, обычаями, установками, а также с коллективной волей.

В процессе неофициальных  отношений люди руководствуются  сознательно или подсознательно различными мотивами: самолюбие, тщеславие, непосредственность, сдержанность.

Современный менеджмент, в  своем основном значении, выступает  не столько в качестве науки и  практики управления, организации управления компании, процесса принятия решений  и их реализации, сколько искусством управления людьми. Каждый человек  индивидуален. К каждому нужен  особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем. Менеджер - лицо, наделенное большими полномочиями и ответственностью. Но вместе со своим  статусом и положением в коллективе он должен приобрести авторитет, стать  подлинным лидером. Для этого  важно найти правильный стиль  общения и руководства, под которым  понимается привычная манера поведения  менеджера в отношениях с подчиненными для оказания на них воздействия, побуждения их к активной деятельности. Каждый менеджер должен быть индивидуальной личностью и выработать свой собственный  стиль руководства. В условиях рынка  авторитарный стиль неэффективен. Демократизм  в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию  людей, создает благоприятную психологическую  атмосферу. Когда во главе коллектива стоит человек, умеющий тонко  разбираться в людях, доверять им, ценить деловые качества и человеческие достоинства, то успех организации  обеспечен.