Проблема исследования влияния психологического тренинга на отношение к профессии у работников банка

В этой связи нам наиболее близко определение тренинга, которое дает в своей книге Ю.Н. Емельянов:

"...Термин "тренинг", по нашему  мнению, в структуре русской психологической  речи должен использоваться не  для обозначения методов обучения, а для обозначения методов  развития способностей к обучению  или овладению любым сложным  видом деятельности, в частности,  общением" (Емельянов, 1985, с. 144).

Из этого определения видно, что основной акцент переносится  на "психотехническую" составляющую тренинга. Термин "психотехника" впервые был введен У.Штерном  и подразумевал любую практику воздействия  на психику и управление ею. Н.В.Цзен и Ю.В.Пахомов дают следующую современную трактовку этого термина:

"Психотехника – это искусство  ориентировки в психических явлениях  и управления ими". И далее: "Психотехнику часто называют  практической психологией, подчеркивая  тем самым ее тесную связь  с наукой и прикладную направленность. Все найденное и открытое в  психологии – законы развития  и формирования психических процессов,  мотивационные и личностные структуры,  динамика групп и феномены  подсознания – может быть успешно  применено в самых разных сферах  деятельности" (Цзен, Пахомов, 1988, с.25-26).

В этом контексте психологическое  воздействие выступает как система  психотехнических действий, предоставляющих  психотехнические средства. В настоящий  момент весьма остро стоит вопрос об эффективности различных прикладных элементов психологии – "психотехник" (по Л.С.Выготскому), в том числе и психологического тренинга. Выделение психотехнической составляющей тренинга наводит нас на методологический пласт проблем связанных с построением психологического воздействия, обозначением и определением влияния различных переменных на эффективность этого процесса.

2. Мотивация деятельности личности в организации.

Мотивация является одной из ведущих функций управления, поскольку достижение основной цели зависит от слаженности в работе людей. Каждый эффективный руководитель стремится убедить сотрудников  работать лучше, создать для них  внешние и внутренние стимулы  для активной и творческой деятельности, поддерживать интерес к работе, инициировать переживание удовлетворения от полученных результатов. Важно также, чтобы  работники стремились к достижению целей организации добровольно  и творчески.

Система мотивации  и стимулирования персонала замыкает на себе многие другие составляющие этой стратегии. Например, эффективно построенная  система кадрового мониторинга, так же как и обучения и развития персонала, способствует решению задачи его мотивации.

Мотивация является динамическим процессом, который стимулирует  и поддерживает на определенном уровне поведенческую активность индивида. Она охватывает систему стимулирующих  факторов (потребности, мотивы, цели, намерения  и т.д.), способных влиять на поведение  людей, совокупность причин психологических  факторов, которые стимулируют, поддерживают и объясняют поведение и активность человека. Рассмотрению всех этих факторов и посвящена данная работа.

Мотивационная система  стимулирования включает два вида: материальное и нематериальное стимулирование. На границе этих двух видов находятся  так называемые статусные отличия [1].

Материальное  стимулирование включает денежную компенсацию  и систему льгот, которые организация  предоставляет своим сотрудникам. Основное значение системы компенсаций  заключается в том, чтобы стимулировать  эффективное производственное поведение  сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач. Иными словами соединить  материальные интересы работника со стратегическими целями организации [2]. Это определяет и цели компенсации:

Привлечение персонала  в организацию (система компенсаций  должна быть конкурентоспособной применительно  к той категории работников, которые  требуются организации).

Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации (если вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагается в других подобных организациях, сотрудники могут начать покидать ее).

Стимулирование  производительного поведения (вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации).

Административная  эффективность и простота (система  компенсации должна быть, с одной  стороны, хорошо понятна каждому  сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материально-трудовых ресурсов для ее нормального функционирования).

Соответствие  требованиям законодательства.

Традиционная  система компенсаций предусматривает, что вознаграждение сотрудников  складывается из двух элементов: основного (заработной платы или оклада) и  дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение продолжительного промежутка времени.

В рамках традиционной системы нашей страны, вопрос о  величине заработной платы решается через единую тарификационную сетку, в соответствии с которой, работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж работы, получает определенную зарплату.

В дополнение к  заработной плате современные организации  предоставляют своим сотрудникам (в зависимости от организации) определенные льготы (материальные блага или услуги).

Таким образом, к  материальным факторам относят: деньги, материальный стимул, зарплату, возможность  регулярно зарабатывать больше, прямую зависимость вознаграждения от результатов  своего труда, отсутствие потолка в  доходах, интерес к лидерам в  этой области.

Основная трудность  применения факторов материального  стимулирования в практике мотивации  персонала заключается в том, что обычно ему придается слишком  большое значение, а другие факторы  мотивации, при помощи которых можно  снизить неудовлетворенность работой  недооцениваются.

Например, значение заработной платы повышается для  низкооплачиваемых исполнителей и  снижается для высокооплачиваемых. В случае, если человек обосновывает все только деньгами, необходимо сформировать дополнительные мотиваторы, иначе он легко поменяет работу исходя из финансового интереса. Если сотрудник не уделяет внимания материальной мотивации, при потере интереса к работе он перестанет трудиться эффективно.

Если большое  значение имеет не столько сумма  вознаграждения, сколько восприятие работником ее объективности или  необъективности в соотношении  с результатом труда, то у человека возникает повышенное внимание к  справедливости (несправедливости) его  оплаты. Для эффективного управления таким сотрудником об этом необходимо помнить, - рекомендует Е. Запевалова, генеральный директор компании "ПСИ-Мастер" [4]. Необходимо помнить, что для персонала в нашей стране принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.

Практика показывает, что материальные стимулы мотивации, несмотря на внешнюю логичность и  взвешенность, постепенно теряют свою эффективность. Как справедливо  отмечает Д. Хлебников относительно материальных стимулов, связано это  с тем, что:

во-первых, при  регулярной выплате бонусов, компенсационных  и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается - человек  привыкает к ним, расценивает  их как форму заработной платы, и  любое снижение таких по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но на практике, активное творчество обычно не требуется и воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе [6]. В тоже время, при недостаточном материальном стимулировании, теряет ценность и нематериальное стимулирование.

Кроме системы  материального стимулирования в  организациях используется дополнительная система нематериальной мотивации  сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей

Нематериальное  стимулирование включает в себя: создание теплых дружеских отношений в  коллективе, поощрение грамотами, объявление благодарностей, создание условий для профессионального роста сотрудников и пр., а также стимулы статусных отличий, т.е., те стимулы, которые получает сотрудник от самого факта принадлежности к данной организации; от занятия определенного положения в организации.

Как отмечает М.А. Дундарь, несмотря на сложности теоретического описания явления мотивации, в структуре личности теоретики выделили устойчивые "обобщенные нематериальные мотивы". Именно эти переменные - как тенденции - можно реально измерять и учитывать при разработке мотивационных мероприятий [4].

Существует много  классификаций мотивирующих нематериальных факторов и еще большее их количество. Мы остановимся на характеристике тех, которые являются наиболее общими для  персонала различных по сфере  деятельности организаций.

Стабильность  и определенность. Сотрудник придает  большое значение определенности и  структурированности труда, понятным критериям оценки работы, четкому  графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду. Его привлекает работа в крупной компании (как  гарантия стабильности существования).

Постановка целей  и достижение результата. Многие сотрудники говорят, что им нравится работать в  компании, если в ней присутствуют порядок и дисциплина, и многие хотят уйти из организации, если в  ней царят хаос и непредсказуемость. Целенаправленное поведение, которое  проявляется в постановке задач  и стремлении к их решению, вообще характерно для нормального человека. Замечено, что чем выше цели, которые  ставит перед собой работник, тем  больше усилий он прикладывает и их достижению и, вследствие этого, работает более эффективно.

Потребность в  принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым бы они хотели принадлежать.

Межличностные отношения. Сюда относят заинтересованность в  хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на экскурсии, доброжелательный коллектив.

Признание и статус. Важны заинтересованность в получении  работы в компаниях с известным  именем, название должности, расположение организации в престижном месте, особые программы соцпакета (страховка, машина и пр.). Такого человека легче всего мотивировать статусными факторами, ведь сотрудник ориентирован на карьерный рост. Он работает эффективно, если видит перспективы роста компании.

Автономность, творчество и рост. Сюда относят желание иметь  самостоятельный участок работы, возможность контролировать себя, ставить  цели, выбирать способы реализации поставленных задач, минимальное количество начальников и руководящих указаний, гибкий график работы, возможности  для проявления творчества, терпимость компании к риску и потенциальным  ошибкам, наличие вероятности обучения. Сотрудник мотивирует повышение  квалификации возможностью увидеть  новые грани. Такой человек не пригоден к рутинной работе - при  потере интереса к работе он трудится неэффективно. Для такого человека важна самореализация.

Таким образом, некоторые  потребности могут и должны удовлетворяться  только материально, что-то - только морально, но подавляющая часть потребностей может удовлетворяться только комбинацией моральных и материальных факторов.

Мотивация персонала  может быть положительной и отрицательной. Реализация принципа "кнута и  пряника" отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие  результаты, и в отрицательной  мотивации, состоящей из системы  наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины [5].

Вопрос в том, какой подход будет преобладающим - позитивный или негативный, - решается в зависимости от условий работы в конкретной компании и в отношении  конкретного сотрудника. Следовательно, мотивация должна быть адекватной и  соответствовать результатам работы.

Можно выделить также  внутренние факторы мотивации, учитывающие  самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников компании.

В системе мотивации  присутствует и такая форма, как  самомотивация, основанная на выделении сотрудниками внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и организация мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее  условие активизации и поддержка  механизма самомотивации, как считает Н. Самоукина, - самого эффективного во всей мотивационной системе [5].

Для осуществления  стимулирования, необходимо хорошо разбираться  в мотивации каждого сотрудника, так как, эффективность использования  стимулов напрямую зависит от степени  индивидуализации подхода. Мотивы, потребности  и ценности индивидуальны. Они не бывают абсолютно идентичными для  отдельной социальной группы или  для всех сотрудников организации, поэтому важно уметь определять и использовать личностные мотивы и  потребности сотрудника. Для большинства  людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом.